WWW.KONF.X-PDF.RU
БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА - Авторефераты, диссертации, конференции
 

Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |

«УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ И КРИЗИСАМИ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ РАЗВИТИИ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ ...»

-- [ Страница 1 ] --

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

имени М.В. ЛОМОНОСОВА

ФАКУЛЬТЕТ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА СОЦИОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

На правах рукописи

Самсонова Татьяна Алексеевна

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ И КРИЗИСАМИ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ

РАЗВИТИИ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ



Специальность 22.00.08. – «Социология управления»

Диссертация на соискание ученой степени Кандидата социологических наук

Научный руководитель:

кандидат философских наук, доцент

ПОДОЛЬСКАЯ ТАМАРА ЯКОВЛЕВНА

МОСКВА – 201 Оглавление Введение

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА РИСКОВ И

КРИЗИСОВ НА ЭТАПАХ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

§ 1. Основные модели организационного развития компаний

§2. Риск как органичный элемент организационного развития

§3. Кризис как вероятностный элемент организационного развития

§4. Рейдерский захват как частный случай кризиса в организационном развитии современных российских компаний

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ И КРИЗИСАМИ В

ОРГАНИЗАЦИОННОМ РАЗВИТИИ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ

§1. Представление российских предпринимателей об управлении рисками и кризисами в организационном развитии компаний

§ 2. Специфика управления рисками и кризисами в организационном развитии (на примере компании ***)

§ 3. Рекомендуемая система управления рисками и кризисами в организационном развитии российских компаний

Заключение

Библиография

Приложение 1. Демография организаций

Приложение 2.Концепция антикризисного управления

Приложение 3. Нормальные и аномальные проблемы на этапе роста компании (по И.К.

Адизесу)

Приложение 4. Вопросы интервью руководителей компаний

Введение

Актуальность темы исследования. Современные российские компании осуществляют свою деятельность в условиях повышенных рисков и угрозы кризисов. Зачастую руководители не всегда понимают природу рисков и кризисов организационного развития. «Функционирующие в стремительно меняющейся окружающей среде организации перестают работать в устоявшейся системе ранее созданных правил, методов и технологий. Возникает необходимость поиска новых подходов к управлению»1. В этой связи представляется важным рассмотрение организационного развития и сопровождающих его рисков и кризисов, которые наглядно демонстрируют причины процветания одних компаний, средних успехов других и банкротства третьих при относительно равных стартовых условиях. Важно, что при неблагоприятных внешних условиях (во время кризисов) внутренние риски актуализируются с большей скоростью и более пагубными последствиями не зависимо от сферы деятельности бизнеса.

Финансовый кризис 2008 г. показал неустойчивость не только банковского сектора, но и других отраслей экономики в случае нарастания рисков и перехода их в кризисную ситуацию, в начале развития событий на локальном уровне, и впоследствии к кризису глобальному. В результате рассматриваемого кризиса стали банкротами крупнейшие компании с почти вековой историей2.

Остается актуальной проблема анализа влияния мирового финансового кризиса на организационное развитие российских компаний. Тот факт, что наименее благоприятным для создания новых организаций был 2009 г. до сих пор объясняется, чаще всего, влиянием этого кризиса. Начиная с 2008 г., число 1. Клементьев Д.С. Социология и психология управления. М., 2014. С.1 2 Например: General Motors Company (или GM) – один из крупнейших американских производителей автомобилей.

Компания была образована в 1924 г. Подала на банкротство в 2009 г. Lehman Brothers HoldingsInc. – один из ведущих в мире американских инвестиционных банков и главных дилеров на рынке казначейских ценных бумаг США, был основан в 1850 г. Обанкротился в 2008 г. CIT Group Inc – одна из крупнейших американских торговых компаний в области потребительского кредитования, основана в 1908 г. CIT входила в список Fortune 500 и являлась ведущим участником факторинга, а также кредитования малого и среднего бизнеса. Компания подала на банкротство в 2009 г. Chrysler Group LLC – один из крупнейших американских производителей автомобилей.





Компания образована в 1925 г. В конце апреля подала на банкротство.

ликвидированных предприятий растет, а с 2011 г. это количество увеличилось в разы. Причин данной ситуации может быть несколько:

«административные барьеры;

высокие налоговые ставки, отсутствие льготного периода для новых предприятий;

мировой финансовый кризис;

высокие процентные ставки по кредитам для малого бизнеса;

рейдерские захваты;

коррупция;

отсутствие необходимых знаний у руководителей и собственников об управлении, в том числе об антикризисном управлении;

рисковая политика управления во многих организациях (в т.ч. в кредитных организациях);

зависимость компаний от строго определенных контрагентов (поставщиков или заказчиков);

и т.д.»3 Новая волна кризиса 2014 г. еще больше обострила внутренние проблемы, присущие российским организациям. В связи с чем не исключено банкротство ряда компаний, зависящих от кредитных средств, ведущих рисковую политику в области управления, своевременно не предпринявших необходимых мер по снижению влияния внешних негативных последствий кризиса и пр.

Степень разработанности проблемы. В настоящее время в рассматриваемой тематике разработаны такие теории, как организационное развитие (organizational development), управление рисками (risk management) и управление кризисами (crisis management).

Существенный вклад в развитие концепции организационного развития первоначально внесли У.Беннис4, Э.Шайн5, Р.Бекхард6, К.Левин7 и др.

3 Самсонова Т.А. проблемы применимости моделей организационного развития и задачи антикризисного управления в современных российских условиях//Инновации и инвестиции. 2014. №8.

4 Bennis W. G. Organization development: its nature, origins, and prospects. -Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Co., 19

–  –  –

5 Шейн А. Организационная культура и лидерство. Построение. Эволюция. Совершенствование. СПб., 2002 6 Beckhard R. Organization development: strategies and models. - Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Co., 1969.

7 Левин К. Новые возможности групповой динамики. Human Relations, 19 См.: Гвишиани Д. М. Организация и управление. М., 1972.

9 См.: Duncan R. T. Strategies for Planned Change. New York, 1977.

10 См.: Lawrence P. K. Organization and Environment. Boston, 1967.

См.: Zetiman G. B., Duncan R. T. Strategies for Planned Change. New York, 1977.

См.: Там же.

13 См.: Hannan H., Freeman J. Organizational Ecology. Cambridge (Mass.), 1989.

См.: Pfeffer J., Sulancik G. The External Control of Organizations. New York, 1978.

См.: Hannan H., Freeman J. Organizational Ecology. Cambridge (Mass.), 1989.

Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации / пер. с англ. СПб., 2013.

См.: Распопов В.П. Превентивное антикризисное управление. М., 2012.

–  –  –

Бернулли Я. Закон больших чисел, М., 1713 Байес Т. Эссе о решении проблем в теории случайных событий, М., 17 Дж. фон Нейман, Моргенштерн О. Теория игр и экономического поведения, М., 19 См.: Бехманн Г. Современное общество: общество риска, информационное общество, общество знаний / Пер. с нем. А.Ю. Антоновского, Г.В. Гороховой, Д.В. Ефременко, В.В. Каганчук, С.В. Месяц. М., 2010.

Исследования кризисов проводили Х. Ортега-и-Гассет27, П. Друкер (концепция «Теория бизнеса»), Н.А. Казакова28, А.Т. Зуб29, М.А. Сажина30 и др.

Различные точки зрения на проблему управления рисками и кризисами представили такие ученые, как Ю.Ю. Екатеринославский, А.М. Медведева, С.А.

Щенкова31, П. Друкер32, И.Адизес33, Э.Деминг34, И.А. Бланк35, А.Т. Зуб36, М.А.

Сажина37, А.А. Кудрявцев38 и др.

Однако специфика управления рисками и кризисами в организационном развитии российских компаний, несмотря на свою востребованность, остается еще малоизученной.

Цель и задачи исследования. Цель – выявить особенности управления рисками, кризисными ситуациями и кризисами в организационном развитии современных российских компаний.

Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

Уточнить понятия организационное развитие, риск, кризисная ситуация, кризис, рейдерский захват;

выявить взаимосвязь рисков, кризисных ситуаций и кризисов в организационном развитии;

определить этапы организационного развития, на которых могут возникнуть/возникают риск, кризисная ситуация и кризис;

23 Козелецкий Ю. Психологическая теория решений, М., 19 Бек У. Общество риска. На пути к другому модерну. М., 2000.

Бехманн Г. Современное общество: общество риска, информационное общество, общество знаний. М., 2010 26 Тактаров Г.А. Финансовая среда предпринимательства и предпринимательские риски. М., 2010.

Ортега-и-Гассет Х. Вокруг Галилея (схема кризисов) / Пер. с исп., сост., предисл. и общ.ред. А.М. Руткевича. М., 2000.

Казакова Н.А. Антикризисное управление. М., 2011.

Зуб А.Т. Антикризисное управление. М., 2005 Сажина М.А. Управление кризисом. М., 2012.

Екатеринославский Ю.Ю., Медведева А.М., Щенкова С.А. Риски бизнеса (диагностика, профилактика, управление). М., 2010.

Концепция «Теория бизнеса»

33 Адизес И.К. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Пер. с англ. Н. Брагиной. 2007 Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Пер. с англ. Ю.

Адлер, В. Шпер. М., 2009 35 Бланк И.А. Антикризисное финансовое управление предприятием. Киев, 2006 36 Зуб А.Т. Управление организационными кризисами, М., 2003, Зуб А.Т. Антикризисное управление. М., 2005 Сажина М.А. Управление кризисом. М., 2012, Сажина М.А. Фирма: управление кризисом. М., 2004 Кудрявцев А.А. Интегрированный риск-менеджмент. М., 2010.

исследовать представления руководителей российских компаний разного уровня о практике управления рисками и кризисами в организационном развитии;

проанализировать практику управления рисками и кризисами в организационном развитии;

разработать систему управления рисками и кризисами организационного развития, проверив ее на практике.

Объект исследования – организационное развитие российских компаний.

Предмет исследования – степень управляемости рисками и кризисами в организационном развитии российских компаний.

Теоретико-методологические основы исследования. Методологическими и теоретическими основами исследования послужили труды, представленные специалистами в области экономики, социологии и права.

Исследование опиралось на принципы системного анализа в изучении организационного развития, рисков, кризисных ситуаций и кризисов в организационном развитии, рейдерского захвата как частного случая кризиса.

Использовались методы сравнительного и социологического анализа (включенное наблюдение, интервьюирование, анализ документов, количественный и качественный анализ и др.).

Гипотеза исследования. Руководители российских компаний ограничивают систему управления рисками и кризисами формальным составлением антикризисного плана, пренебрегая всесторонним анализом и прогнозированием рисков и кризисов и не связывая их с этапами организационного развития.

Эмпирическая база исследования. В работе использовались результаты социологических исследований, проведенных самим диссертантом:

данные включенного наблюдения в процессе работы диссертанта внешним консультантом в компании *** по производству и продаже мягкой мебели (Московская область, март-сентябрь 2013);

данные интервьюирования топ-менеджеров компании *** по производству и продаже мягкой мебели, целью которого было изучение ситуации для внедрения системы управления рисками и кризисами организационного развития (Московская область, март-август 2013);

данные интервьюирования 50 руководителей российских компаний разного уровня (22% - малый бизнес, 50% - средний бизнес, 28% крупный бизнес; сферы деятельности: строительный бизнес, туризм, кредитные организации, торговые розничные сети и т.д.), целью которого было изучение системы управления рисками и кризисами в компаниях (Москва, Московская область, февраль-апрель 2013);

данные интервьюирования 100 руководителей российских компаний разного уровня (22% - малый бизнес, 50% - средний бизнес, 28% крупный бизнес; сферы деятельности: строительный бизнес, туризм, кредитные организации, торговые розничные сети и т.д.), целью которого было выявление отношения директоров к риску, кризису, а также их понимания проблемы взаимосвязи рисков и кризисов в организационном развитии; наличия систем риск-менеджмента и антикризисного регулирования (Москва, Московская область, февраль-декабрь 2012).

В работе так же использовались результаты вторичных исследований:

материалы исследования рынка мягкой мебели, проведенное агентством “DiscoveryResearchGroup”39 (Россия, апрель 2013);

материалы маркетингового исследования рынка мягкой мебели компании “IntescoReseachGroup”40(Россия, 2012);

материалы доклада, подготовленного Национальным антикоррупционным комитетом совместно с ГК «Фоэникс»: «Незаконный Официальный сайт Intesco Research Group. [Электронный ресурс]. URL: http://i-plan.ru/ (дата обращения 10.05.2013) 40 официальный сайт Пресс-релизов. [Электронный ресурс]. URL: http://www.press-release.ru (дата обращения 16.04.2013) захват собственности с участием банков в ситуации финансового кризиса» (март 2009)41;

материалы отчёта о качественном социологическом исследовании фонда «Центр политических технологий»: «Рейдерство как социальноэкономический и политический феномен современной России» (май 2008, проведено 30 экспертных интервью)42.

Научная новизна исследования:

уточнены понятия риска, кризисной ситуации, кризиса, организационного развития;

изучены представления российских предпринимателей о рисках, кризисных ситуациях и кризисах в организационном развитии;

проведен анализ особенностей управления рисками и кризисами на примере компании***;

рейдерская атака определена как кризисная ситуация, а рейдерский захват как кризис;

разработана система управления рисками и кризисами на этапах организационного развития российских компаний, в которой важную роль играет система прогнозирования, способствующая раннему выявлению рисков, приводящих к кризисной ситуации/кризису, минимизации последствий кризисной ситуации/кризиса в случае если избежать ее/его не удается.

Апробация результатов исследования. Основные идеи, материалы и результаты исследований были обсуждены в рамках:

9-й международной конференции факультета государственного управления Московского государственного университета имени М.В.

Ломоносова «Государственное управление в 21 веке: традиции и инновации» (Москва, май 2011);

Незаконный захват собственности с участием банков в ситуации финансового кризиса // Журнал Недвижимость и инвестиции. Правовое регулирование. – 2009. – Июль [Электронный ресурс]. URL:

http://dpr.ru/journal/journal_37_20.htm (дата обращения 15.11.2011) Официальный сайт Центра политических технологий. [Электронный ресурс]. URL: http://www.cpt.ru/с (дата обращения 10.12.2012) Международных научных конференций студентов, аспирантов и молодых ученых «Ломоносов» (Москва, апрель 2008-2013);

IV Международной молодежной конференции «Россия и Европа: новое измерение политического сотрудничества» (Санкт-Петербург, апрель 2013);

выездных научно-практических конференций студентов, аспирантов и магистрантов «Актуальные проблемы управления: теория и практика»

(Москва, октябрь, ноябрь 2009-2012);

IV Научной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых Антикризисного направления Совета молодых ученых Факультета государственного управления МГУ имени М.В. Ломоносова «Антикризисное регулирование в современных условиях» (Москва, октябрь 2012);

III Всероссийская молодежная конференция «Российская государственность: истоки, традиции и перспективы развития» (СанктПетербург, апрель 2012);

III Научной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых Антикризисного направления Совета молодых ученых Факультета государственного управления МГУ имени М.В. Ломоносова «Государственное антикризисное регулирование в современных условиях» (Москва, декабрь 2011);

II Всероссийская молодежная конференция «Молодежь и межнациональные отношения» (Санкт-Петербург, апрель 2011);

II Научной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых Антикризисного направления Совета молодых ученых Факультета государственного управления МГУ имени М.В. Ломоносова «Антикризисное управление и риск-менеджмент: сходства и различия»

(Москва, ноябрь 2010);

Круглого стола Антикризисного направления Совета молодых ученых Факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова «Антикризисное управление в сфере услуг» (Москва, декабрь 2009);

семинара по «Финансовому оздоровлению», посвященному Моделям прогнозирования банкротства (Москва, март 2009).

Основные положения, выносимые на защиту:

Риски выступают органичными, а кризисы – вероятностными элементами организационного развития российских компаний;

основной недостаток управления рисками и кризисами в российских компаниях проявляется в отсутствии стратегического планирования и соотнесения рисков и кризисов с организационным развитием;

руководители российских компаний разного уровня имеют слишком упрощенные представления о рисках и кризисах в организационном развитии;

в российских условиях рейдерский захват выступает как частный случай кризиса организации;

в современных российских условиях система управления рисками и кризисами организационного развития должна учитывать докризисную, кризисную, посткризисную стадии, позволяющие избежать повторного возникновения кризиса.

Практическая значимость работы. Материалы, собранные диссертантом, могут быть использованы для подготовки курсов лекций и спецкурсов по экономической социологии, социологии управления, антикризисному управлению.

Разработанная диссертантом система управления рисками и кризисами в организационном развитии, примененная в отечественной компании *** (производство и продажа мягкой мебели), может иметь практическую значимость для руководителей других российских предприятий.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, двух глав, семи параграфов, заключения, библиографии, приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА

РИСКОВ И КРИЗИСОВ НА ЭТАПАХ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

В 1960-е гг. на Западе зародилась и получила свое развитие концепция организационного развития, которая предполагала систему знаний из следующих областей науки: кибернетика, экономика, психология и социология. Компания, с этой точки зрения, представляла собой социотехническую, или экономикосоциально-ориентированную организацию.

Целью создания концепции организационного развития изначально была разработка технологии управления для повышения экономической и социальной эффективности компании. В то время концепция отвечала новым условиям окружающей среды. Это предполагало приглашение в организацию консультанта, который проводил бы диагностику предприятия, используя методы прикладной науки о поведении (наблюдение, опросы, лабораторный тренинг и др.).

В 1969 г. У.Беннис выпустил книгу «Organizational Development: Its Nature, Originsand Prospects» («Организационное развитие: его природа, происхождение и перспективы»), в которой дал определение понятию «организационное развитие».

Загрузка...

Он рассматривал организационное развитие как «комплексную, основанную на опыте, стратегию обучения организации, направленную на увеличение количества и качества альтернатив управленческих решений при повышении сложности и быстроты изменений окружающей среды43». Необходимо отметить, что в своих исследованиях по организационному развитию он акцентировал внимание на влияние организационной культуры на эффективность работы предприятия в целом. Иными словами, чтобы ответить на изменения внешней среды, компании нужно менять организационную культуру (ценности, убеждения Интернет-энциклопедия. [Электронный ресурс]. URL: http://dps.smrtlc.ru/Int_Encycl/Org_developm.htm (дата обращения 20.01.2013 и пр.), а для этого необходимы определенные профессиональные навыки и знания, которыми и обладает внешний консультант.

В противовес У.Беннису Э.Шайн разделял процессуальную и покупную модель консультирования. Первая предполагала диагностику предприятия, проводимую консультантом, который затем пытался помочь клиенту (менеджеру) в осознании проблем организации, научить их выявлять и решать эти проблемы.

Р. Бекхард увеличил интервенцию консультанта, а также отметил важность владения информацией об окружающей среде.

В 1970-е гг. менеджеры компаний стали искать более быстрые решения проблем, что повлекло за собой соответствующую реакцию со стороны консультантов по организационному развитию: интервенции стали проводиться исключительно с менеджерами, не затрагивая при этом сотрудников, и направлены они были на изменения межличностных процессов. Как результат – эффективность деятельности предприятия, в том числе доходность, продуктивность и т.д. оставались, в лучшем случае, на прежнем уровне.

В 1980-е гг. консорциум исследователей при поддержке Сети организационного развития и Национального научного фонда выпустил книгу «Положение о ценностях и этике для специалистов по организации и развитию социальных систем», в которой были обозначены основные положения концепции организационного развития, а также отношения, какие должны быть в каждой компании и методики их достижения.

Дж. Поррас сделал заключение о том, что основное внимание консультанта при диагностике компании должно быть уделено именно сотрудникам как индивидам, а не организационным процессам. Р. Голембиевский исследовал подобную диагностику и сделал вывод о ее эффективности.

Существенный вклад в концепцию организационного развития внесли Г.Липпит44 и К. Левин45.

44 Г.Липпит рассматривал интервенцию консультанта по следующим стадиям: 1. первоначальная разведка,

2.вхождение, 3. диагноз, 4. планирование, 5. действие, 6. стабилизация, 7. оценка, 8. окончание.

К.Левин описал стадии, по которым меняется социальная система (компания в концепции организационного развития рассматривается именно как социальная система): 1. «Размораживание», т.е. диагностика компании и ее Все исследования в те годы отводили огромную роль организационной культуре и управлению персоналом в целом. Иными словами, при грамотном управлении человеческими ресурсами компания должна была показать свою эффективность через увеличение производительности и, как следствие, прибыльности. О рисках и кризисах организационного развития тогда не шло и речи.

В отечественной и зарубежной научной литературе дается много определений понятия «организационного развития». Так, У.Френч и С.Белл говорят о том, что организационное развитие – это «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путём более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации – при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп – при помощи агента перемен, или катализатора, - применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием»46.

В данном определении ставится слишком сильный, с точки зрения диссертанта, акцент на систему управления персоналом. Вызывает возражение то, что при этом исключаются все остальные системы управления закупками, рисками и кризисами и т.д.

До сих пор организационное развитие приравнивают зачастую к теориям экономических циклов. Среди них можно выделить следующие:

краткосрочные циклы Китчина (характерный период — 3-4 года);

среднесрочные циклы Жюгляра (характерный период — 7-11 лет);

ритмы Кузнеца (характерный период — 15-20 лет);

длинные волны Кондратьева (характерный период — 48-60 лет)47.

Исследователи-экономисты утверждают, что кризисы вполне объяснимое явление, которое характерно для развития любой экономики. В приведенных экономических теориях цикла уже заключены причины возникновения кризиса.

подготовка к изменениям; 2. изменение компании, которое делает ее более эффективной;

3.«замораживание»/«перезамораживание», т.е. закрепление внесенных изменений.

Электронная библиотека менеджера [Электронный ресурс]. URL: http://mgt-edu.ru (дата обращения 28.12.2012) 47 Циклы Кондратьева // Гиперболический рост [Электронный ресурс]. URL: http://www.hyperbolicgrowth.ru/172.html (дата обращения 20.11.2014) Интерес к проблематике взаимосвязи рисков, кризисов в организационном развитии возник значительно позже.

Организационное развитие, по мнению диссертанта, следует рассматривать в трех аспектах:

1. как процесс прохождения компанией этапов своего жизненного цикла;

2. как концепцию, возникшую во второй половине XX в. и объединившую в себе различные области знаний (кибернетику, экономику, психологию, социологию). В настоящее время данная концепция, не утратив своей актуальности, нуждается в доработке.

3. как систему управления организационным развитием, предполагающую совокупность методов и технологий, определяющих стадию жизненного цикла, на которой находится компания в настоящий момент, позволяющих минимизировать негативные последствия рисков, встречающихся на каждом этапе развития, обеспечить принятие эффективных управленческих решений.

Любая предпринимательская деятельность связана с рисками.

Следовательно, они сопровождают каждый этап жизненного цикла компании.

Не все исследуемые диссертантом модели напрямую иллюстрируют эту взаимосвязь рисков, кризисов и стадий организационного развития.

§ 1. Основные модели организационного развития компаний Различные теории организационного развитие, по наблюдениям диссертанта, подразумевают синонимичность данного понятия и понятия жизненного цикла. При этом жизненный цикл следует понимать как период времени, когда организация осуществляет свою деятельность (или «обладает жизнеспособностью48»). Именно в таком понимании данные термины будут использованы в диссертации как синонимы.

Иногда жизненный цикл определяют, например С.И. Некрасов, как «предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени49».

Организационное развитие имеет отличительные особенности50:

Запланированное изменение. Постоянно меняющаяся внешняя среда вынуждает вносить изменения в деятельность компании. Для эффективного внедрения изменений необходим тщательный анализ предполагаемых к внедрению новшеств. Спонтанно принятые управленческие решения зачастую приводят к кризису.

Применение теории и методов прикладной науки о человеке. С целью обеспечения устойчивости компании руководителям при принятии решений следует основываться на знаниях психологии, социологии, экономики других науках, имеющих множество концепций, позволяющих эффективно внедрять изменения в работу предприятия.

Консультант играет немаловажную роль при внедрении каких-либо изменений, поскольку он обладает достаточными и необходимыми знаниями для эффективного принятия решений об изменениях.

Консультант может быть как внешним (т.е. приглашенным со стороны), так и внутренним (т.е. состоящим в штате компании).

Распопов В.П. Превентивное антикризисное управление. М., 2012. С.

Некрасов С.И. Факторы организационного развития предприятий. М., 2009. С. 33 См.: Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М. С. 55Уровни. Изменения, внедряемые в компанию, касаются всей организации в целом.

Результат внедрения изменений – повышение эффективности работы организации, а также повышение производительности труда.

Самой распространенной моделью организационного развития, но мало, по мнению диссертанта, применимой в российских условиях является модель И.К.

Адизеса.

С точки зрения И.К.Адизеса, этапы жизненного цикла можно разделить на две большие группы: рост и старение. Названные этапы в свою очередь имеют по несколько стадий. Основная идея модели – описать не только «жизненный путь»

любой компании, но и определить проблемы, возникающие на каждой стадии (или, по мнению диссертанта, риски и возможные кризисы). При этом И.К.

Адизес выделяет две категории проблем: болезни роста и патологии. Болезни роста существует на любой стадии развития организации. Важным представляется своевременное их решение. В случае если эти проблемы не были решены, то они перерастают в патологии, справиться с которыми организация не в силах, что приводит к ее смерти. Следует отметить, что цель руководителей не решение всех проблем компании, но решение тех из них, которые могут представлять серьезную угрозу в будущем. С точки зрения диссертанта, речь здесь идет о рисках, сопровождающих всю деятельность компании (болезни роста), и кризисах, выраженных в категории патологии организации.

Главным парадоксом, выявленным И.К. Адизесом, является тот факт, что с ростом компания становится более управляемой, но при этом менее гибкой по отношению меняющимся внешним условиям, а значит и менее кризисоустойчивой.

Стадии жизненного цикла51:

Рост включает в себя ухаживание, младенчество, бурные годы, юность, расцвет.

Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации / пер. с англ. СПб., 2013.

Ухаживание. На данном этапе организации как таковой еще не существует, однако есть идея по ее созданию. Автор идеи обсуждает возможность открытия компании, ищет партнеров и инвесторов, изучает рынок, где будет работать фирма, основных конкурентов, потребность в продукте/услуге и т.д.

Очень важно здесь найти источники финансирования, поскольку именно на стадии зарождения осуществляются одни из самых высоких затрат.

Важным для этой стадии является формирование приверженности идее.

Так, И.К. Адизес утверждает, что если при появлении трудностей, создатель отказывается от своей идеи, то здесь идет речь об «увлечении» и возникновении патологических проблем. Он отмечает, что патологические проблемы на данной стадии незаметны в связи с тем, что организация еще не существует на самом деле, а является лишь идеей, которая видится в «розовом свете». В этом случае результатом осуществления идеи может быть совершенно иная организация, не приспособленная к реальности, поскольку не проходила качественной проверки.

Иными словами, идея не была достаточно проанализирована.

При этом И.К. Адизес говорит о том, что появление компании связано не только с оформлением документации. «Компания рождается тогда, когда появляется материальное проявление преданности идее, то есть когда основатель компании принимает на себя риск. Риск проявляется в различных формах: когда человек оставляет прежнее место работы, подписывает договор об аренде помещения или обещает доставить продукт к конкретной дате52». В случае принятия основателем существенного риска организация переходит на следующую стадию – Младенчество.

И.К. Адизес выделяет ряд проблем, характерных для стадии Ухаживания, которые он делит на нормальные и аномальные.

Младенчество. Здесь уже происходит переход от идеи к действию. Иными словами компания создана и начала свою деятельность. Отличительными чертами являются: отсутствие организационной структуры и делегирования полномочий;

высокая степень персонализации, что выражается в зависимости успеха компании

См.: Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации / пер. с англ. СПб., 2013.

от конкретных исполнителей и руководителей; отсутствие корпоративной культуры, норм, правил и пр. Управление в данном случае осуществляется от кризиса к кризису в связи с неустойчивостью компании. Для успешного функционирования фирме требуется авторитарный стиль управления, а также постоянные финансовые вливания, без которых компания выжить не сможет.

Дальнейшая судьба компании, учитывая названные проблемы, зависит от действий руководителя.

При стабилизации поток денежных средств, а также активности основной деятельности компания переходит на следующую стадию своего развития. При этом под стабильностью И.К. Адизес понимает следующее: когда организация имеет постоянный денежный поток, формируется лояльность клиентов, выражающаяся в повторных покупках; работа производства осуществляется без сбоев и ежедневных кризисных ситуаций.

Бурные годы: «Давай-давай». Постоянный приток денежный средств, растущий уровень продаж и пр. придает уверенности основателю компании, который концентрирует своё внимание исключительно на возможностях, забывая про все трудности, возникающие на предыдущих стадиях развития. Успех компании приводит к излишней самонадеянности ее создателей. Кроме того, меняется видение на бизнес: от узкого до широкого, создающего иллюзию бескрайних возможностей. Руководство начинает вкладывать значительные суммы в другие отрасли бизнеса, в деятельности которых они не разбираются. В результате компания теряет гораздо больше денежных средств, чем она зарабатывает.

Именно на данной стадии зарождается еще одна иллюзия: больше значит лучше. Иными словами, руководство ориентируется исключительно на сбыт.

Результатом служит отсутствие планирования дальнейшей деятельности, прогнозирования изменений во внешней среде; продажа продукции ниже себестоимости и т.д.

Еще одной важной характеристикой данной стадии является организация компании вокруг людей, а не вокруг задач, т.е. задачи, выполняемые разными людьми, зачастую совпадают. Более того, существует неформальная договоренность персонала между собой о подмене их на рабочем месте.

Например, бухгалтер иногда может время от времени выполнять функции офисменеджера. Такое положение дел объясняется отсутствием должностных обязанностей и четкой организационной структуры.

Возникает потребность в делегировании полномочий. Однако основатель имеет слабое представление, как это сделать. В результате желаемое делегирование происходит только на словах. В реальности ни одно решение не обходится без его участия.

В этой связи основатель является как основным активом, так и источником рисков.

Преодоление трудностей, возникающих на данной стадии, означает переход компании на следующую стадию развития.

Второе рождение и взросление: юность. На этой стадии компания перерождается духовно. Стадия младенчества уже позади, однако, юность, похожая на нее, является более болезненной и длительной. Конфликтность и непоследовательность – главные характеристики взросления организации.

Признаки второго рождения: присутствие стереотипа «мы-они», «своичужие», где «мы»/«свои» – это старые работники компании, а «они»/«чужие» – новые работники; противоречивость в постановке организационных целей;

неэффективная система стимулирования.

Необходимость в делегировании полномочий, возникшая у основателя компании на предыдущей стадии развития, обостряется в период юности организации. В этой связи нанимается профессиональный менеджер, имеющий достаточную квалификацию и опыт для выполнения управленческих полномочий.

Стоит отметить, что подбор руководителя проходит череду довольно длительную череду найма и увольнения. Причиной тому служит неопределенность в предпочтениях основателя: новый руководитель, с одной стороны, должен быть похож на него (основателя), а, с другой стороны, внести изменения в деятельности предприятия. Стоит отметить, что новому руководителю предстоит серьезная работа по разработке стратегии компании, организационной культуры и структуры, введение новой социально-экономической политики и т.д. В результате у компании появляются новые цели и стиль руководства, что может привести к конфликту между: старыми и новыми сотрудниками, новым руководством и основателем компании, корпоративными и личными целями отдельных сотрудников. Итогом конфликтов будет возникновение неформальных групп и их лидеров, массовые увольнения сотрудников, особенно желающих заняться предпринимательством самостоятельно.

В случае успешного внедрения выше названных изменений и разрешения конфликтов, компания переходит на следующую стадию развития.

Расцвет. Стадия «Расцвет» характеризуется установлением баланса между самоконтролем и гибкостью. При этом она имеет две фазы: Ранний Расцвет и Поздний Расцвет. Тем не менее, не всегда удается определить, какая фаза актуальна для компании в данный момент. Зачастую обе фазы могут присутствовать.

Для Раннего Расцвета характерно:

наличие организационной структуры и системы прогнозирования;

увеличение не только сбыта, но и прибыли;

стимулирование творческой активности;

превращение компании в компанию, ориентированную на результат и потребности клиентов.

Поздний Расцвет или Спад характеризуется тем, что компания начинает терять былую гибкость, творческий дух, инновационность, постоянное внедрение новых технологий и пр. В данном случае ощущается вялость сотрудников, которые становятся безынициативными и заинтересованными в удовлетворении только личных потребностей, жертвуя при этом корпоративными интересами.

Долгосрочные цели продолжают разрабатываться, но при принятии решений в расчет берутся лишь краткосрочные выгоды. Руководство неохотно

–  –  –

идет на риск, что находит свое отражение в отсутствие выпуска новых товаров на рынок, а представленная продукция в лучшем случае является усовершенствованной версией старых.

Продолжительность Раннего Расцвета зависит от решений руководителя.

Если предпринимаются успешные попытки в реализации новых идей, внедрения новых технологий и т.д., компания не перейдет к стадиям старения.

В данном случае переход на следующую стадию трудноуловим, поскольку, начиная с Позднего Расцвета, компания начинает стареть.

Старение включает в себя стабилизацию, аристократизм, раннюю бюрократизацию, бюрократизацию и смерть.

Стабилизация. Важным представляется вовремя распознать признаки старения организации для принятия необходимых мер. Как правило, симптомами, показывающими наличие данного процесса, являются финансовые отчетности, где отчетливо прослеживаются отклонения коэффициентов от нормы. Кроме того, стареющие компании не идут на риск, а предпочитают его избегать, несмотря на то, что обладают необходимыми денежными средствами на вложение в разработку нового продукта, технологии, диверсификацию производства и т.д.

Стабилизация характеризуется спокойным климатом в компании, отсутствием творческих инициатив, срочных дел, истощением предпринимательского духа, возрастанием числа конфликтов и т.д..

Количественные показатели становятся приоритетнее качественных, в связи с чем маркетинговые исследования теряют свою актуальность.

В случае непринятия необходимых мер, компания переходит на следующую стадию старения, признаком чего является удаленность от потребностей клиента, а также обострение чувства самосохранения.

Аристократизм. Данная стадия предполагает укрепление системы контроля, нетерпимое отношение к изменениям. При наличии денежных средств компания не направляет их на создание, развитие и внедрение новых технологий.

Акцентируется внимание на внешних атрибутах: одежда, обращения друг к другу, место встреч и проведения совещаний и т.д. Проблемы на этой стадии уже не обсуждаются открыто. Объем продаж начинает сокращаться, несмотря на то, что прибыль может декларироваться на том же уровне. Для поддержания прибыли на том же уровне прибегают к повышению цен на продукцию, качество которой не меняется. В результате наступает момент, когда цены поднимать уже невозможно, прибыль сокращается, начинается борьба за выживание каждого сотрудника, работающего в этой компании. В таком случае организация переходит на следующую стадию старения.

Ранняя бюрократизация. Главными характеристиками выступают:

акцент на источнике проблемы (конкретном человеке), а не на мерах, которые следует предпринимать;

внимание привлекают внутренние конфликты;

потребности клиента окончательно перестают учитываться.

Кроме того, компанию охватывает «паранойя», выражающаяся в открытых взаимных обвинениях сотрудников. Над решением проблем никто не задумывается. Предприятие начинает работать чисто формально. Иными словами, выполняются правила и нормы, установленные ранее, однако деятельность фирмы осуществляется без акцента на результат и потребности клиентов. В этом случае компания переходит на следующую стадию развития.

Бюрократизация и смерть. В данном случае проявляются все отрицательные черты бюрократии. Организация перестает развиваться, создавать что-то новое, вносить изменения в свою деятельность. Основное внимание уделяется формальным процедурам: правилам, нормам, документам и пр.

Присутствует разобщенность в компании, проявляющаяся в отсутствии полной и достоверной информации у сотрудников, а, следовательно, и у клиентов; не происходит обмен информацией между отделами, работа с клиентами уже не осуществляется и т.п.

Разрушить такое предприятие может самое незначительное изменение.

Заключительной стадией развития является смерть организации.

Отличной от данной модели является модель организационного развития А.И. Пригожина, которая так же предусматривает 9 стадий (см. рисунок 253).

Рисунок 2.Стадии жизненного цикла организации по модели А.

И. Пригожина Однако модель А.И. Пригожина отражает, по мнению диссертанта, скорее стадии формирования идеологии компании. Так, утверждается, что ни одна фирма не может создать, например, корпоративной культуры, отвечающей не только внешним условиям, но и внутренним, не пройдя предыдущие стадии развития.

Прохождение каждой стадии обеспечит предприятию формирование эффективных методов управления. Хотя А.И. Пригожин прямо не указывает возможные кризисы, логичен вывод о том, что при формулировании неверной стратегии и целей, кризис становится неизбежен.

Малая группа. На первой стадии происходит зарождение фирмы, штат которой составляют в основном родственники и друзья. Отбор персонала

См.: Распопов В.П. Превентивное антикризисное управление. М., 2012. С.119

отсутствует, поскольку на ключевых должностях (и необходимых на данный момент) работают проверенные люди. В этой связи преобладают неформальные отношения, организационная структура отсутствует. Если фирма выживает, то она вступает в следующую стадию развития.

Формализация отношений. Вторая стадия подразумевает разработку стратегии организации, постановку целей, формирование организационной структуры и построения иерархии, введение корпоративных норм и правил (создание корпоративной культуры). Если стратегия разработана верно, поставлены достижимые цели, сформирована эффективная организационная структура, то компания переходит на следующую стадию.

Реструктуризация. В связи с ростом и расширением фирмы возникает необходимость в найме персонала, а также формировании новой организационной структуры. Кроме того, происходит делегирование полномочий, выражающееся в наделении подразделений (отделов) компании определенной автономией в принятии решений. Топ-менеджмент осуществляет контроль за получением прибыли.

Новая мотивационная группа. Формирование новой организационной структуры, найм персонала требует разработки социально-экономической политики, включающей в себя различные методы мотивации и вознаграждения.

Командообразование. Для адаптации новых сотрудников, а также исключения возможных конфликтов между старыми и новыми работниками необходимо применять на данной стадии развития организации различные технологии, направленные на сплочение коллектива (или командообразование).

Инноватика. Целью сформированной команды должна стать инновационная деятельность. Следовательно, необходимо создать условия для разработки и внедрения новых идей, технологий и пр. для улучшения не только производства, но и управления.

Стратегическое управление. Клиенто-ориентированная и быстро развивающаяся компания требует на данной стадии пересмотра стратегии развития, целей и пр. Иными словами, возникает необходимость в стратегическом планировании.

Организационная культура. Следствием создание новой стратегии развитии и постановки иных целей является формирование новых норм, правил поведения и т.д., т.е. корпоративной культуры.

Идеология организации. В случае сформированной новой стратегии развития, организационной структуры и корпоративной культуры у компании возникает уникальная идеология, отражающая стиль руководства, корпоративную атмосферу и пр.

Л. Грейнер, описывая свою модель, прямо указывает на 5 важных параметров организационного развития:

1. «возраст организации;

2. размер организации;

3. этапы эволюции;

4. этапы революции;

5. темпы роста отрасли54».

Примечательно, Л. Грейнер заявляет, что «компании не отдают себе отчета в том, что многие ключи к их будущим успехам находятся внутри их собственных организаций и их эволюционирующих состояний развития. Более того, неспособность руководства понять проблемы развития своей организации может привести к «замораживанию» компании на ее нынешней стадии эволюции, либо, в конечном счете, к краху, несмотря на имеющиеся рыночные возможности55».

Эволюция используется Л. Грейнером в качестве «описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках», а революция – «описания периодов системных переворотов в организационной жизни»56. Автор исходит из того факта, что по мере увеличения возраста и размеров компания на определенных См.: Управление изменениями /Пер. с англ. под ред. Г.В. Широковой. СПб., 2010. С.1 55 См.: там же. С. 1 56 Управление изменениями /Пер. с англ. под ред. Г.В. Широковой. СПб., 2010. С.193 этапах пребывает в эволюционной стадии развития. Данная стадия характеризуется относительной стабильностью в деятельности предприятия.

Однако со временем возникает необходимость в качественных изменениях вследствие принятых управленческих решений. В этот момент можно говорить о революционной стадии развития. В случае если решения, принятые на революционной стадии, докажут свою эффективность, компания снова оказывается на эволюционной стадии.

Взаимосвязь возраста, размера организации и отрасли Л. Грейнер показывает следующим образом (см. рисунок 3):

Рисунок 3. Модель организационного развития Л.

Грейнера Кроме того, Л. Грейнер прямо указывает, что «скорость, с которой организация проходит стадии эволюции и революции, тесно связана с рыночной средой отрасли, в которой она действует. Например, компания, оперирующая на быстрорастущем рынке, должна будет быстро наращивать персонал;

следовательно, усиливается потребность в новых организационных структурах для приспособления к значительному увеличению штатов. Если эволюционные периоды в быстрорастущих отраслях обычно относительно коротки, то в зрелых или медленнорастущих отраслях имеют место намного более продолжительные эволюционные периоды»57.

Модель Л. Грейнера довольно точно показывает взаимосвязь кризисов и стадий организационного развития. Риски в данном случае предшествуют наступлению кризиса. Иными словами, знание управленца о вероятных кризисах, связанных со стадиями организационного развития, и принятие соответствующих мер по их недопущению говорит о наличии в компании системы управления рисками. Л.Грейнер выделяет 5 стадий организационного развития (см. рисунок 458).

Рисунок 4. Стадии организационного развития во взаимосвязи с кризисами (по Л.

Грейнеру) Творчество. Л. Грейнер не связывает эту стадию только с созданием.

Творческая стадия характеризуется тем, что ее основатель/основатели скорее заботятся о выпуске продукцию, ее продаже и завоевании определенного сегмента рынка, нежели об управленческих технологиях, связанных с разработкой стратегии, целей, социально-экономической политики и пр. Отношения между сотрудниками неформальные, поскольку штат состоит из друзей, родственников и знакомых.

С ростом и расширением компании требуется больше уделять времени управленческим функциям, которые доставляют ее основателям неудобства.



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |
Похожие работы:

«Звягина Екатерина Сергеевна ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ ТУРИЗМ КАК ФАКТОР ИЗМЕНЕНИЙ ОСОБО ОХРАНЯЕМЫХ ПРИРОДНЫХ ТЕРРИТОРИЙ (ООПТ) РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ специальность 22.00.04 – «Социальная структура; социальные институты и процессы» Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук Научный руководитель: доктор социологических наук, профессор...»

«ГАЛЫНИС Кирилл Игоревич СИСТЕМА ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ БЕЗРАБОТНЫХ РЕГИОНА (НА ПРИМЕРЕ ЗАБАЙКАЛЬСКОГО КРАЯ) Специальность 22.00.08 Социология управления ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата...»

«ГРОМАКОВ АЛЕКСЕЙ ИВАНОВИЧ ПРОЦЕССУАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СОЦИАЛИЗАЦИИ МОЛОДЕЖИ, ПРИОБЩЕННОЙ К РОК-МУЗЫКЕ 22.00.04 – Социальная структура, социальные институты и процессы ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата социологических наук Научный руководитель – доктор социологических наук, профессор М.М. Шульга Ставрополь – 2015 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ I....»

«Скобельцина Ксения Николаевна СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ РОДИТЕЛЬСКОЙ ПОЗИЦИИ ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ ДОСУГА СОВРЕМЕННОГО ДОШКОЛЬНИКА 19.00.05 – Социальная психология (психологические науки) Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук Научный руководитель: доктор психологических наук, профессор, академик РАО Собкин В. С. Москва – 2014...»

«СИНЕЛЬНИКОВ Александр Борисович Кризис брачно-семейных и межпоколенных отношений и приоритетные направления демографической политики в России. Диссертация на соискание ученой степени доктора социологических наук по специальности 22.00.03 – экономическая...»

«ШАПОВАЛОВ АЛЕКСЕЙ ВИКТОРОВИЧ ИНСТИТУЦИОНАЛИЗАЦИЯ ДОБРОВОЛЬЧЕСКОГО ДВИЖЕНИЯ НА СЕВЕРНОМ КАВКАЗЕ 22.00.04 – социальная структура, социальные институты и процессы ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата социологических наук Научный руководитель: доктор социологических наук, профессор Барсукова Т. И. Ставрополь, 201 Содержание Введение.. Глава I. Теоретико-методологические аспекты исследования институционализации...»

«Нельговский Антон Игоревич СОЦИАЛЬНЫЕ НАСТРОЕНИЯ НАЕМНЫХ РАБОТНИКОВ В РЕГИОНАЛЬНОМ СООБЩЕСТВЕ Специальность 22.00.04 – Социальная структура, социальные институты и процессы Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук Научный руководитель: доктор социологических наук, профессор Лушников Д.А. Ставрополь 20...»

«Стрельцова Екатерина Александровна Исследовательские гранты в поле современной науки (социологический анализ) Специальность: 22.00.01 – Теория, методология и история социологии Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук Научный руководитель заслуженный деятель науки РФ, доктор философских наук, профессор О.И. Иванов Санкт-Петербург – 2014 Содержание Введение Глава 1. Научное поле как объект...»

«КАРАСЕВ Дмитрий Юрьевич СОВРЕМЕННЫЕ ЗАРУБЕЖНЫЕ ТЕОРИИ СОЦИАЛЬНЫХ РЕВОЛЮЦИЙ: СОЦИОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ Специальность 22.00.01 – Теория, методология и история социологии Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук Научный руководитель: доктор социологических наук профессор Полякова Н.Л. Москва Содержание ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. ТЕОРИИ РЕВОЛЮЦИЙ «ПЕРВОГО МОДЕРНА» § 1.1 ГЕНЕЗИС ПОНЯТИЯ «СОЦИАЛЬНАЯ...»

«СТЕПАНОВА Баирма Баировна СОЦИАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ ИНОСТРАННЫХ СТУДЕНТОВ В ПОЛИЭТНИЧЕСКОМ РЕГИОНЕ (на материале Республики Бурятия) Специальность 22.00.04 – социальная структура, социальные институты и процессы Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук Научный руководитель – кандидат социологических наук, доцент А.Ю. Мацкевич Улан-Удэ 2015...»

«ВЕРВЕЙКО Олег Иванович Социальные стереотипы в структуре управленческой деятельности Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук по специальности 22.00.08 – социология управления Научный руководитель – доктор социологических наук, профессор Данакин Н.С. Белгород 20...»

«Литовка Вера Александровна ТРАДИЦИОННЫЕ И ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ РЕПРОДУКТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ (региональный аспект) 22.00.04 социальная структура, социальные институты и процессы ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата социологических наук Научный руководитель: кандидат социологических наук, доцент В.Н. Муха Краснодар 20 Содержание Введение Глава 1....»

«Бодрунова Светлана Сергеевна МЕДИАКРАТИЯ: СМИ И ВЛАСТЬ В СОВРЕМЕННЫХ ДЕМОКРАТИЧЕСКИХ ОБЩЕСТВАХ Специальность 10.01.10 – журналистика ДИССЕРТАЦИЯ на соискание степени доктора политических наук Том Научный консультант: доктор социологических наук, профессор А. С. Пую Санкт-Петербург Оглавление Введение.. Глава 1. Медиаполитическое взаимодействие: теории и методы анализа. Медиакратия как «зонтичная» медиаполитологическая концепция...»

«ШАПОВАЛОВ АЛЕКСЕЙ ВИКТОРОВИЧ ИНСТИТУЦИОНАЛИЗАЦИЯ ДОБРОВОЛЬЧЕСКОГО ДВИЖЕНИЯ НА СЕВЕРНОМ КАВКАЗЕ 22.00.04 – социальная структура, социальные институты и процессы ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата социологических наук Научный руководитель: доктор социологических наук, профессор Барсукова Т. И. Ставрополь, 201 Содержание Введение.. Глава I. Теоретико-методологические аспекты исследования институционализации...»

«ГЕРАЩЕНКО Владимир Михайлович ТЕХНОЛОГИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ПАСПОРТИЗАЦИИ НАСЕЛЕНИЯ В УПРАВЛЕНИИ СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРОЙ РЕГИОНА Специальность 22.00.08 социология управления Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук Научный руководитель: кандидат социологических наук НАДУТКИНА И.Э. Белгород 2007 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ СОЦИАЛЬНОЙ 16 РАЗДЕЛ ПАСПОРТИЗАЦИИ НАСЕЛЕНИЯ ПЕРВЫЙ СФЕРА ПРИМЕНЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ...»

«АГЛИУЛЛОВА АЛСУ ХАНИФОВНА КРИТЕРИИ ИДЕНТИФИКАЦИИ СРЕДНЕГО КЛАССА В РОССИИ Специальность 22.00.01 – Теория, методология и история социологии Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук Научный руководитель – доктор социологических наук проф. Осипова Надежда Геннадьевна Москва 2011 Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer...»

«ГОЛОВАЦКИЙ ЕВГЕНИЙ ВАСИЛЬЕВИЧ СОЦИАЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ ПОЛИТИЧЕСКИХ НОВОВВЕДЕНИЙ Специальность 22.00.05. – Политическая социология (социологические науки) Диссертация на соискание ученой степени доктора социологических наук Научный консультант: доктор социологических наук, профессор Л. Л. Шпак Кемерово – СОДЕРЖАНИЕ Стр. Введение.. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ ПОЛИТИЧЕСКИХ НОВОВВЕДЕНИЙ....»

«ИШМУРАТОВА ДИНА ФАРИТОВНА СОЦИАЛЬНАЯ АКТИВНОСТЬ МОЛОДЕЖИ РЕСПУБЛИКИ БАШКОРТОСТАН В СФЕРЕ ОБРАЗОВАНИЯ И ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: СОЦИОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ 22.00.04 – социальная структура, социальные институты и процессы Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук Научный руководитель: доктор социологических наук,...»

«Гонцовский Виталий Константинович ЭТНИЧЕСКАЯ КСЕНОФОБИЯ В СРЕДЕ МОЛОДЕЖИ ЮЖНОГО ФЕДЕРАЛЬНОГО ОКРУГА (НА ПРИМЕРЕ РОСТОВСКОЙ ОБЛАСТИ) 22.00.04 Социальная структура, социальные институты и процессы Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук научный руководитель доктор социологических наук, Кривопусков Виктор Владимирович Ростов-на-Дону – 201 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ.. Глава 1. ЭТНИЧЕСКАЯ КСЕНОФОБИЯ В СРЕДЕ МОЛОДЕЖИ...»

«СУХАНОВ Вячеслав Геннадьевич Социологическая модель инновационного управления социальной реабилитацией стомированных инвалидов Специальность 22.00.08 – Социология управления Диссертация на соискание ученой степени доктора социологических наук Москва 201 СОДЕРЖАНИЕ Введение.. Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования социальной реабилитации стомированных инвалидов в России.2 1.1. Специфика социальной эксклюзии стомированных инвалидов в российском обществе.....»









 
2016 www.konf.x-pdf.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, диссертации, конференции»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.