WWW.KONF.X-PDF.RU
БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА - Авторефераты, диссертации, конференции
 

Pages:   || 2 | 3 | 4 |

«СИСТЕМА ЭКОНОМИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ В ЦЕННОСТНООРИЕНТИРОВАННОМ УПРАВЛЕНИИ ВЕРТИКАЛЬНОИНТЕГРИРОВАННОЙ ГОРНОХИМИЧЕСКОЙ КОМПАНИЕЙ ...»

-- [ Страница 1 ] --

Министерство образования и наук

и Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального

образования

«Национальный минерально-сырьевой университет «Горный»

На правах рукописи

ЛЕОНОВИЧ АННА ГЕННАДЬЕВНА

СИСТЕМА ЭКОНОМИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ В ЦЕННОСТНООРИЕНТИРОВАННОМ УПРАВЛЕНИИ ВЕРТИКАЛЬНОИНТЕГРИРОВАННОЙ ГОРНОХИМИЧЕСКОЙ КОМПАНИЕЙ



Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами – промышленность)

ДИССЕРТАЦИЯ

на соискание ученой степени кандидата экономических наук

НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ –

доктор экономических наук, доцент Т.В. Пономаренко Санкт-Петербург – 20

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 ЦЕННОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ИНТЕГРИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ В МИНЕРАЛЬНО-СЫРЬЕВОМ

КОМПЛЕКСЕ

1.1 Специфика построения и функционирования интегрированных компаний в горнохимической отрасли

1.2 Конкурентный анализ деятельности компаний на минеральнохимических рынках

1.3 Анализ дивизиональной экономической модели в АО «МХК «ЕвроХим»

Ценностно-ориентированное управление интегрированными 1.4 компаниями

Выводы к главе 1

ГЛАВА 2 МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ

РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННЫХ

КОМПАНИЙ В МИНЕРАЛЬНО-СЫРЬЕВОМ КОМПЛЕКСЕ

2.1 Проблемы оценки экономических результатов в многоуровневой компании

2.2 Сравнительный анализ концепций и моделей оценки результатов деятельности компаний

2.3 Исследование сущности и взаимосвязи результатов деятельности в вертикально-интегрированных компаниях

2.4 Модель формирования экономических результатов на основе ценностно-ориентированного менеджмента

Выводы к главе 2

ГЛАВА 3 ПЛАНИРОВАНИЕ И ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ

ПРИ УПРАВЛЕНИИ ЦЕННОСТЬЮ МНОГОУРОВНЕВЫХ КОМПАНИЙ (НА

ПРИМЕРЕ АО «МХК «ЕВРОХИМ»)

3.1 Планирование экономических результатов центров финансовой ответственности

3.2 Планирование экономических результатов дивизиона с учетом методики распределения затрат корпоративного центра

3.3 Оценка экономических результатов с учетом взаимодействий на основе потоковой модели

Выводы к главе 3

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ПРИЛОЖЕНИЕ В

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

ВВЕДЕНИЕ

Мировой рынок минеральных удобрений Актуальность работы.

характеризуется стабильным ростом прирост мирового (десятилетний потребления азотных удобрений составляет 27 %; фосфорных – 17 %; калийных – 16 %) [1] и конкуренцией нескольких крупных компаний. Производство отличается высокой капитало-, ресурсо- и энергоемкостью, количество месторождений минерального сырья ограничено, вследствие чего рынки разных видов минеральных удобрений являются олигополистическими с различной степенью концентрации. Средняя капиталоемкость трех крупнейших производителей минеральных удобрений в мире (PotashCorp, Mosaic, ОАО «Уралкалий») за 2013 год – 2,74 д.е./д.е.; средняя ресурсоемкость – 0,51 д.е./д.е.

Сильная конкуренция, необходимость увеличения доли рынка, ввод в эксплуатацию новых месторождений, приобретение перерабатывающих, логистических и сбытовых активов определяют потребности компаний в значительных внешних инвестициях. Привлечение инвестиций стимулирует компании к росту инвестиционной привлекательности, одним из ключевых факторов которой является обеспечение ценности компаний.

Горнохимические компании, как правило, являются крупными холдингами и имеют сложную структуру с несколькими уровнями управления. В интегрированных компаниях наблюдается развитие организационных структур и систем управления, формируются новые экономические модели управления, при этом различие юридической и управленческой структур компании усложняет управление. Методы менеджмента, применяемые корпоративным центром интегрированных компаний, отставая от практики, обеспечивают управление ценностью компании на стратегическом уровне, однако операционная деятельность подразделений (дивизионов и центров финансовой ответственности) с управлением ценностью не увязана.





Поэтому принятие экономически обоснованного решения, направленного на рост ценности, как в инвестиционной, так и операционной деятельности, должно быть основано на концепции ценностно-ориентированного менеджмента, включая измерение и управление ценностью. При множестве разработанных в зарубежной практике методик измерения ценности, необходимо дальнейшее развитие методов управления ценностью с учетом сложности интегрированной компании:

взаимозависимости подразделений и многоуровневого управления. Отсутствие методики формирования экономических результатов в структуре управления (на разных уровнях управления) с учетом их взаимосвязи и взаимовлияния, а также специфики деятельности вертикально-интегрированной компании (ВИК) в сырьевом секторе, обеспечивающих рост ценности, требуемой инвестором, определяет актуальность диссертационной работы.

Исследованием процессов Степень разработанности проблемы.

функционирования интегрированных структур занимались такие ученые, как Ансофф И., Ахтенхаген Л., Минцберг Г., Румельт Р., Рюэгг-Штюрм Й. и другие зарубежные авторы. Среди отечественных научных деятелей можно выделить Авдашеву С.Б., Ветрову Е.Н., Винслава Ю.Б., Пахомову Н.В., Пономаренко Т.В., Розанову Н.М. и других ученых.

Вопросы применения ценностно-ориентированного менеджмента в компаниях отражены в работах Волкова Д.Л., Ивашковской И.В., Коллера Т., Коупленда Т., Кудиной М.В., Мочаловой Л.А., Муррина Д., Тепловой Т.В., Уланова В.Л., Эшуорта Г. и других авторов.

Различные аспекты оценки, моделирования, системного, финансового и технико-экономического анализа результатов деятельности компаний различного типа рассматривались в работах отечественных и зарубежных авторов, таких как Ефимова О.В., Каплан Р. и Нортон Д., Карлик А.Е., Ковалев В.В., Недосекин А.О., Платонов В.В., Савицкая Г.В., Шеремет А.Д. и других исследователей.

Особенности управления горными компаниями исследовали такие ученые, как Ларичкин Ф.Д., Федосеев С.В., Череповицын А.Е. и другие представители научной школы Горного Университета.

В современной научной литературе остались недостаточно проработанными вопросы формирования экономических результатов на разных уровнях управления в вертикально-интегрированных компаниях, работающих в минерально-сырьевом комплексе, отражающих рост ценности. Эта проблема обуславливает необходимость построения системы факторов создания ценности на разных уровнях управления горными компаниями, формирования системы экономических результатов в экономической структуре, которая должна обеспечивать управление ценностью ВИК.

Цель работы: Разработка методического подхода к формированию системы экономических результатов деятельности в вертикально-интегрированных горнохимических компаниях, используемых при управлении.

Основная идея работы заключается в том, что система экономических результатов деятельности в вертикально-интегрированных компаниях должна строиться на основе ценностно-ориентированного менеджмента на разных уровнях управления с учетом взаимосвязи и взаимовлияния управленческих решений.

Для достижения поставленной цели решены следующие основные задачи:

1. Выявлена специфика построения и функционирования вертикальноинтегрированных компаний в горнохимической отрасли.

2. Проведен анализ основных методов оценки экономических результатов деятельности компаний.

Выявлены проблемы оценки экономических результатов в 3.

многоуровневой компании.

4. Предложены принципы формирования экономических результатов в вертикально-интегрированной компании, обеспечивающие измерение и рост ее ценности.

Разработаны модель и методика формирования экономических 5.

результатов на разных уровнях управления в вертикально-интегрированных компаниях.

6. Разработана методика анализа экономических результатов вертикальноинтегрированной компании с учетом корпоративных взаимодействий.

являются организационно-экономические, Предметом исследования управленческие отношения и процессы внутри вертикально-интегрированной компании, учитываемые при формировании экономических результатов ее деятельности.

Объектом исследования выступает АО «МХК «ЕвроХим» – крупная транснациональная вертикально-интегрированная компания по добыче минерального сырья и производству минеральных удобрений.

Методы исследования. Современные теории и концепции, включая аппарат теории принятия управленческих решений, концепции эффективности и ценностно-ориентированного менеджмента, а также методы системного, техникоэкономического, инвестиционного, статистического анализа, экономикоматематического моделирования, обзор и анализ научной литературы, диссертационных исследований и аналитической информации по теме, сбор, анализ и обобщение информации по АО «МХК «ЕвроХим».

диссертационного исследования заключается в Научная новизна следующем:

Предложен методический подход к формированию системы

– экономических результатов ВИК на основе ценностно-ориентированного менеджмента с учетом стадии развития компании, в котором осуществляется планирование, оценка и анализ результатов;

– Разработана модель системы экономических результатов которая может быть использована для управления интегрированной компанией, включающая модель измерения ценности, основные показатели результатов деятельности, факторы создания ценности;

– Уточнены факторы создания ценности в интегрированной минеральнохимической компании на разных уровнях управления (центры финансовой ответственности, дивизионы, корпоративный центр) и выявлена их взаимосвязь;

– Разработана процедура анализа экономических результатов с учетом взаимодействий подразделений ВИК на основе потоковой модели.

Защищаемые положения:

В условиях глобализации рынков экономические результаты 1.

деятельности конкурирующих между собой интегрированных компаний должны отражать их способность к созданию ценности, что требует применения ценностно-ориентированного управления ими в целях обеспечения привлекательности для инвесторов.

2. Управление ценностью вертикально-интегрированных компаний должно осуществляться на основе разработанной системы экономических результатов, объединяющей модель оценки ценности, основные показатели экономических результатов деятельности, факторы создания ценности в структурных подразделениях на основе эффективного управления деятельностью компании.

3. Система экономических результатов вертикально-интегрированной компании должна объединять показатели разных уровней управления, включая корпоративный центр, дивизионы и центры финансовой ответственности, обеспечивая взаимосвязь между ними, что позволит определить влияние управленческих решений в одних подразделениях на другие и уточнить экономические результаты.

Полученные научные результаты соответствует паспорту специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – промышленность): пункт внутрифирменного и 1.1.4. «Инструменты стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах», пункт 1.1.13. «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов», пункт 1.1.22. «Методология развития бизнес-процессов и бизнес-планирования в электроэнергетике, нефтегазовой, угольной, металлургической, машиностроительной и других отраслях промышленности».

Достоверность и обоснованность научных положений, выводов и рекомендаций, содержащихся в диссертационной работе, обеспечивается применением современных методик сбора и обработки исходной информации, анализом значительного числа научной и методической литературы по исследуемой проблеме, а также применением современных методов экономического анализа. Убедительность выводов подтверждается обсуждением результатов исследования на международных научных конференциях, а также публикациями в рецензируемых научных изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки России.

Практическая значимость работы:

– разработана методика распределения затрат корпоративного центра интегрированной компании, на основе которой выполнены расчеты по компании АО «МХК «ЕвроХим»;

внесены предложения к изменению корпоративного стандарта

– «Дивизиональная экономическая модель» в части управления ценностью компании;

– выполнены расчеты по обоснованию и оценке влияния управленческих решений в подразделениях АО «МХК Еврохим» на ценность ВИК.

Апробация работы. Основные положения и результаты исследований были представлены на научных конференциях в 2011-2014 гг.: «Проблемы и пути развития предпринимательской деятельности в современных условиях» (Санкт-Петербург), «Инновационная экономика: проблемы и перспективы развития» (Санкт-Петербург), Innovations in Mineral Resource Value Chains – Geology, Mining, Processing, Economics, Германия), Safety, and Environmental Management (Фрайберг, «Социальноэкономические и экологические проблемы горной промышленности, строительства и энергетики» (Тула), «НЕДЕЛЯ НАУКИ СПбГПУ» (СанктПетербург), и других.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 7 работ, в том числе в изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки России, 3 статьи.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 162 наименования, изложена на 169 страницах машинописного текста и содержит 35 рисунков, 28 таблиц.

Автор выражает особую благодарность за предоставленный фактический материал и консультации руководителю департамента персонала и развития системы управления АО «МХК «ЕвроХим» А.Н. Булану.

ГЛАВА 1 ЦЕННОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНТЕГРИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ В МИНЕРАЛЬНОСЫРЬЕВОМ КОМПЛЕКСЕ

–  –  –

Одной из ключевых тенденций развития современной экономики является экономическая интеграция компаний, что характерно для промышленности.

Такие компании, как правило, отличаются высокими экономическими результатами, эффективностью, конкурентоспособностью и ценностью.

Примерами таких компаний являются ОАО «Газпром», ОАО НК «Лукойл», ОАО «Роснефть», ОАО «Сбербанк России», ОАО «ТНК-ВР Холдинг», ОАО «Сургутнефтегаз» и другие. Список крупнейших российских компаний по величине рыночной стоимости приведен в таблице 1.

–  –  –

При экономической интеграции компаний изменяются организационноправовые формы, методы, источники и инструменты финансирования, формы кооперирования. Интеграция увеличивает рыночную капитализацию компании, но уже не снижает операционные издержки. Организационно-управленческие расходы увеличиваются в связи с бюрократизацией управления компаниями и увеличением числа сотрудников [3].

Экономическая интеграция– это объединение экономических субъектов, углубление их взаимодействия, развитие связей между ними [4].В зависимости от особенностей и целей компаний различают горизонтальные, вертикальные и диагональные виды интеграции предприятий [5].

Вертикальная интеграция имеет место при объединении предприятий, связанных между собой технологически, по участию в цепочке создания ценностей [6]. Для проведения согласованной технической, инвестиционной, финансовой, ценовой, маркетинговой политики производится разделение зон хозяйствования, за каждым предприятием закрепляется определенная функция.

Горизонтальная интеграция – объединение разных организаций для реализации каких-либо общих целей (например, создания ассоциаций, общих финансовых органов, органов управления имуществом и т.д.); расширение за счет присоединения предприятий, занимающихся аналогичным бизнесом.

Диагональная – комбинация первых 2 видов.

Интегрированные структуры могут также различаться в зависимости от форм, целей, типа организационно-управленческих и воспроизводственных отношений, степени формализации, механизма создания [7].Среди них можно выделить: концерн, картель, синдикат, трест, консорциум, пул, холдинг, конгломерат, группа компаний, комбинат, корпорация, стратегический альянс, саморегулируемые организации(СРО) и другие [8].

Крупные промышленные компании часто используют вертикальную модель экономической интеграции, поскольку их деятельность протекает в условиях быстро меняющейся конкурентной среды, что обусловлено процессами глобализации, либерализацией рынков, а также технологическим прогрессом [9].

Успех деятельности в такой ситуации во многом зависит от эффективности взаимодействия с другими компаниями на различных стадиях создания и продвижения конечного продукта или услуги к конечному потребителю, т.е.

эффективности вертикальной интеграции [10].

К вертикально-интегрированным структурам относят такие объединения хозяйствующих субъектов, которые включают в себя более одной стадии производства конечной продукции и в которых реализуется комбинация контроля над собственностью предприятий, принадлежащих к разным стадиям технологической цепочки, с контролем над их деятельностью. Контролируя большее количество стадий производственного цикла, вертикально интегрированная структура получает большие возможности дифференциации продукции, инвестирования в научно-исследовательские и инновационные разработки, снижения издержек за счет экономии на масштабе производства, минимизации зависимости от поставщиков, получения доступа к информации о параметрах спроса, предпочтениях покупателей, оптимизации товарных запасов, регулирования уровня и структуры производства, прогнозирования потребности в выпуске продукции [11].

В начале 21 века основной организационно-экономической формой интеграции хозяйственных образований стали транснациональные корпорации интегрированные бизнес-единицы, имеющие дочерние и (ТНК) – аффилированные компании в нескольких странах [12]. Более 40 % активов 100 крупнейших ТНК находятся вне страны расположения материнской компании. На мировом фармацевтическом рынке десять ТНК в 1999-2007 гг. увеличили свою долю с 39,6 до 44,9 %. На европейском автомобильном рынке 69 % принадлежит всего пяти компаниям [12]. Североамериканский экспортный консорциум Canpotex, состоящий из компаний Potash Corp., Agrium и Mosaic, контролирует около 35 % международного рынка калийных удобрений [13].

В России сложились холдинги в экономических сферах, технологически сопряженных между собой и тяготеющих к высокой степени интеграции хозяйствующих субъектов. Крупные хозяйственные комплексы в горной промышленности, машиностроении, энергетике, автомобилестроении не могут эффективно функционировать без взаимосогласования всех звеньев технологической цепочки – от получения сырья и базовых комплектующих, осуществления научно-исследовательских работ, развертывания производства до организации сбыта и сервисного обслуживания [14].

Горнохимические компании являются важной частью российской экономики. Производство минеральных удобрений является самой крупной подотраслью химической отрасли экономики России, на которую приходится 1,12 % ВВП [15]. Доступ к качественному и дешевому сырью, а также значительные инвестиции в производственные мощности являются основой конкурентного преимущества компаний на российском и мировом рынках [16].

Загрузка...

Горнохимические компании располагают собственной сбытовой сетью, железнодорожными транспортом, портовыми терминалами и морскими судами.

Полный контроль над всеми звеньями производственно-сбытовой цепочки позволяет не только увеличить прибыль, но и обеспечивает устойчивое развитие бизнеса компаний (таблица2) [17].

–  –  –

Среди российских интегрированных горнохимических компаний для целей исследования было выбрано АО «МХК «ЕвроХим». В структуру владения компании (приложение А) входят производственные предприятия, торговые компании, ремонтно-строительные предприятия и проектные организации, агроцентры, логистические компании, прочие сервисные компании и непрофильные дочерние общества. Следует отметить, что большинство входящих в АО «МХК «ЕвроХим»

организаций полностью принадлежат управляющей компании.

Эффективность работы вертикально-интегрированных компаний во многом определяется взаимодействием ее подразделений, согласованием интересов участников [27]. Формирование результатов деятельности зависит от специфики построения и функционирования ВИК, включая: принципы построения организационной структуры управления и системы управления компании; модель корпоративного центра («финансовый холдинг», «стратегический архитектор», «стратегический контролер», «оператор»); финансовую структуру компании, разграничение ответственности за формирование корпоративного результата, выделение центров финансовой ответственности (ЦФО); различия между управленческой и юридической структурами компании.

Организационная структура управления и система управления На эффективность управления вертикально-интегрированными компаниями влияют особенности построения ее организационной структуры управления (ОСУ) и системы управления (СУ) [28].

Организационная структура управления представляет собой совокупность специализированных функциональных подразделений компании. ОСУ включает следующие элементы: звенья, уровни, связь [29]. Звенья представляют собой графическое изображение должности работника, наименование подразделения или выполняемой функции. Связь – графическое изображение траектории взаимодействия работников или подразделений. Связи принято подразделять на несколько видов: горизонтальные и вертикальные; линейные и функциональные;

формальные и неформальные; прямые и косвенные. Под уровнем управления понимают вертикальное расположение звена относительно высшего для данной организации органа управления или должностного лица.

Система управления (СУ) представляет собой совокупность функций, взаимодействий, полномочий руководства и работников на различных уровнях управления. Структурно система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем, границы между которыми весьма условны, в единстве образующих субъект управления, а также механизма их взаимодействия, включающего совокупность полномочий, принципов, методов, правил, норм, процедур, регламентирующих порядок осуществления управленческих действий по отношению к объекту управления. Она характеризуется определенной конфигурацией структуры, степенью централизации или децентрализации, формализации и регламентации, стабильностью или изменчивостью, открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям) [30]. ОСУ Управляющего центра и СУ АО «МХК «ЕвроХим»

представлены в приложениях Б, В.

Следующей особенностью построения и функционирования ВИК является модель корпоративного центра.

Модель корпоративного центра В структуре организационно-экономического механизма совместной деятельности важнейшее место занимают функции, выполняемые управляющей компанией. При выделении функций управляющей компании ключевым вопросом является централизация и децентрализация управления, т.е.

определение задач, которые должна решать каждая структурная единица, и субъектов иерархической структуры, принимающих важнейшие решения [14].

За столетие практики управления интегрированными компаниями сложился ряд подходов к управлению подобными компаниями, в которых предложены различные типы управляющей компании (корпоративного центра) в зависимости от степени его вмешательства в деятельность бизнес-единиц (принятия решений, контроля, координации и т.п.).

Наиболее известна классификация McKinsey, согласно которой выделяется четыре типа моделей с условными названиями – «финансовый холдинг», «стратегический архитектор», «стратегический контролер», «оператор» [31].

Основные функции корпоративного центра (КЦ) в стратегическом управлении и повышении эффективности деятельности компаний представлены в таблицах 3, 4.

–  –  –

В вертикально-интегрированной компании формируется особая организация корпоративного потока денежных средств, что требует особого подхода к управлению ее капиталом. Для этого осуществляется выбор финансовой структуры. Чем сложнее бизнес-модель и организационное построение, тем важнее обоснованное разграничение ответственности за формирование корпоративного результата интегрированной компании. Широко распространен подход к выделению центров финансовой ответственности как своего рода «финансового конструктора». При этом корпоративный центр распределяет полномочия и ответственность всех звеньев, использует создаваемые центры в качестве инструмента выполнения плановых заданий и отслеживания их реализации, планирования, перемещения потоков денежных средств и оборота капитала [33].

На формирование результатов деятельности компании также оказывают влияние финансовая структура компании, разграничение ответственности за формирование корпоративного результата, выделение центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности – это функциональное подразделение организации, чья специализация обусловлена ее целями, наделенное для их выполнения финансовыми ресурсами и установленными направлениями финансовых потоков [34].

ЦФО разделяют на центры затрат (ЦЗ), центры доходов (ЦД), центры прибыли (ЦП) и центры инвестиций (ЦИ).

Центр затрат отвечает за достижение целевого объема выпуска 1.

продукции в физических единицах, нормативы расходования ресурсов на единицу продукции и ее качество. Полномочия менеджмента ЦЗ не выходят за пределы контроля качества и величины переменных и постоянных расходов, а также организационных аспектов эффективности бизнес-процессов. Вопросы оптимальности объема выпуска и продуктового ассортимента не входят в его компетенцию, поскольку эти решения требуют других знаний и навыков.

Финансовое управление такими центрами построено на отклонениях от плана (бюджета) по производству, структуре производства, издержкам, эффективности использования элементов оборотного капитала.

Центры доходов ответственны, прежде всего, за взаимодействие с 2.

потребителями, выстраивание сбытовой цепочки. Менеджмент этих центров получает задания по объемам продаж в стоимостном выражении и должен обеспечивать для их выполнения мониторинг и изучение рынков, анализ и построение эффективных схем каналов распределения продукции, контроль за возникающими в этих бизнес-процессах затратами. Здесь нужны иные специфические знания, поэтому центрами доходов обычно становятся маркетинговые и сбытовые подразделения. Финансовый результат ЦД – выручка от продаж и вклад в формирование прибыли, или маржинальный доход (contribution margin). Финансовое управление ЦД строится на анализе отклонений от бюджетов продаж и бюджетов маркетинговых расходов.

Центры прибыли обладают более широкими полномочиями в 3.

операционных решениях: ценовая политика и формирование рентабельности продаж входящих в него ЦЗ, выбор рынков, возможна частичная ликвидация активов (прежде всего, товарных запасов). Однако менеджмент ЦП не принимает самостоятельных решений о видах и объемах производимой продукции и направлениях инвестирования средств.

Центр инвестиций является наиболее высоким уровнем финансовой 4.

ответственности, т.к. он осуществляет выбор направлений размещения капитала, формирование портфеля инвестиционных проектов и инвестиционную политику компании. Принимая ответственность за инвестиционные решения, менеджмент ЦИ, в отличие от ЦП, должен быть также наделен правом покупки новых и продажи неэффективных активов. Выделение в структуре компании ЦИ необходимо, когда для разработки инвестиционной политики, анализа потенциальных проектов, оценки их эффективности и рисков, прогнозов развития отрасли и конкуренции нужны специфические знания, и их носителем в большей мере является менеджмент непосредственно в подразделениях, а не корпоративный центр. ЦИ, таким образом, отвечает за стратегические решения, и поэтому его деятельность оценивается через результативность портфеля реализованных и начатых в данном подразделении проектов [33].

Таким образом, ВИК представляет собой структуру, объединяющую совокупность предприятий, которая охватывает все этапы технологического процесса от добывающего ресурсы предприятия, предприятий переработки, маркетинга, вплоть до торговой сети, продающей готовый продукт конечному потребителю [35].Поэтому тип КЦ, ОСУ, СУ, финансовой структуры компании будет определять порядок формирования и распределения экономических результатов. Этот фактор может повлиять, например, на трансфертные цены компании. Корпоративный центр устанавливает трансфертные цены между производственными и сбытовыми подразделениями для выделения индивидуального вклада каждого из них в общий финансовый результат компании или холдинга [36]. В зависимости от того, какое решение примет КЦ, могут измениться экономические результаты предприятий, входящих в ВИК.

Следующей особенностью построения и функционирования ВИК являются различия юридической и управленческой структур компании.

Различия юридической и управленческой структур компании Часто в вертикально-интегрированной компании складываются отличающиеся друг от друга управленческая и юридическая структуры, служащие разным целям и решающие разные задачи. Это обстоятельство следует учитывать при управлении. Задача первой – обеспечить эффективность принятия управленческих решений через распределение полномочий и ответственности, информационные потоки, систему оценки и мотивации и т.д. Задача второй – обеспечить сохранность активов, минимизировать налоговые и юридические риски.

В некоторых случаях сотрудники работают в одной управленческой структуре, но являются работниками разных юридических лиц. Например, в управленческой структуре сотрудники, занимающиеся продажами, относятся к коммерческой дирекции, руководитель которой подчиняется генеральному директору. Но юридически эти сотрудники являются работниками торгового дома

– юридического лица.

Возможна и обратная ситуация, когда в рамках одного юридического лица существует несколько центров ответственности. Примером может служить территориально распределенный холдинг с региональными центрами, являющимися филиалами. При этом каждый филиал выступает самостоятельным центром прибыли, отвечающим за свой финансовый результат.

В таблице 5 проведено сравнение юридической и управленческой структур.

–  –  –

Различия управленческой и юридической структуры усложняют процесс сбора фактической информации и формирования плана-факта отчетности, поскольку бухгалтерский учет ведется по юридическим лицам, а планирование осуществляется по центрам ответственности. Но эта проблема разрешима при наличии однозначного соответствия управленческой и юридической структуры, а также методики учета и распределения затрат по центрам финансовой ответственности [31].

Среди внутренних факторов, влияющих на ценность, в основе которой лежат результаты деятельности компании, можно выделить реструктуризацию ВИК.

Реструктуризация это комплексный и непрерывный процесс

– преобразования компании, нацеленный на повышение эффективности ее деятельности под влиянием факторов внешней и внутренней среды. В ходе проведения реструктуризации могут меняться принципы планирования и оценки результатов деятельности ВИК. На основе проведенного анализа научной литературы составлена обобщенная классификация видов реструктуризации компаний по направлениям деятельности (таблица 6).

–  –  –

Любой вид реструктуризации может привести к изменению результатов деятельности компании.

Следует учитывать специфику построения и функционирования интегрированных горнохимических компаний для формирования экономических результатов их деятельности и управления ценностью таких компаний.

–  –  –

Анализ деятельности крупных компаний на рынках минеральных удобрений позволили разделить их на некоторые типы по критериям классификации, приведенным в таблице 7.

–  –  –

На деятельность горнохимических интегрированных компаний оказывают влияние основные внешние факторы: концентрация на рынках, кризисы, внешние риски, глобализация.

Рынок минеральных удобрений носит стабильный поступательный характер. Это связано с ростом численности населения планеты, сокращением площадей свободных для обработки земель, сложными климатическими условиями и изменением рациона питания, что вынуждает сельскохозяйственных производителей эффективнее использовать имеющиеся ресурсы для получения большей урожайности.

Производство минеральных удобрений имеет следующие особенности:

Сырьем для производства минеральных удобрений являются 1.

природные ресурсы: природный газ, фосфатные и калийные руды.

Соответственно, есть ограничения по количеству и качеству сырья.

Производство минеральных удобрений территориально привязано к 2.

месторождениям сырья, а не к рынкам сбыта.

Цены на минеральные удобрения в значительной степени зависят как 3.

от цен на сырье, так и от конъюнктуры рынка.

Динамика цен на минеральные удобрения в 2011-2014 годах представлены на рисунках 1-3.

В связи с ростом объема экспорта из Китая в 2012 году средняя цена на азотные удобрения снизилась приблизительно на 3,5 %. Динамика цен на фосфорные удобрения характеризовалась более резкими скачками ввиду увеличения уровня запасов производителями из-за низкого спроса в Индии. Цены снизились приблизительно на 13 %. Мировой рынок калийных удобрений отличался нестабильностью в условиях несбалансированности между спросом и предложением. Спотовая цена на хлористый калий увеличилась на 5 %, средняя контрактная цена увеличилась на 11 % [42].

–  –  –

В 2013 году цены на азотные удобрения снизились приблизительно на 10 %.

Наибольшее влияние на это оказали рекордные объемы экспорта из Китая. На цену фосфорных удобрений благотворно повлиял рост посевных площадей в Латинской Америке, однако в целом фосфорный сегмент оставался нестабильным из-за ограниченной покупательской способности Индии. Средние цены на фосфорные удобрения снизились приблизительно на 17,5 %. Выход ОАО «Уралкалий» из «Белорусской калийной компании» стал серьезным фактором нестабильности для калийного рынка. Падение цен на калийные удобрения составило к концу года порядка 25 % [42].

Анализ ценовой динамики показывает, что изменение конъюнктуры рынка минеральных удобрений оказывает значительное влияние на результаты деятельности компаний по производству данных видов продукции. Для уменьшения такого негативного влияния компаниям по производству минеральных удобрений следует [43]:

Обеспечить гибкость производственной базы. Для снижения рисков 1.

необходимо иметь несколько направлений в бизнесе, т.е., диверсифицировать его.

В случае непредвиденных событий один вид деятельности может оказаться низко доходным или убыточным, при этом другие могут приносить прибыль.

Обеспечить гибкость сбыта. Аналогично диверсификации 2.

производства следует искать возможности диверсификации рынков сбыта. При низком спросе на одном рынке, можно переключиться на другой рынок с повышенным спросом.

Для усиления конкурентных позиций, расширения технических 3.

возможностей, независимости от производителей сырья и других конкурентных преимуществ развивать вертикальную интеграцию.

Особое внимание уделять оценке макроэкономических параметров и 4.

разработке бизнес-прогнозов по направлениям: объем спроса, нормируемые затраты, цена капитала, налоги, инфляция и т.д.

Следует отметить, что компания напрямую не может влиять на факторы внешней среды, однако их оценка и выбор методов адаптивного или преактивного управления позволит компании снизить свои риски.

На мировом рынке минеральных удобрений основной закономерностью развития является тенденция к интеграции компаний. Например, в 2011 году компания K+S завершила поглощение молодой ванкуверской компании по добыче калия Potash One, «Уралкалий» и «Сильвинит» завершили слияние [44]; в 20 году компания «ЕвроХим» завершила сделки по приобретению газодобывающей компании подразделений компании по «Севернефть-Уренгой», BASF производству удобрений в Антверпене, компании K+S Nitrogen; компания Yara увеличила свою долю в Burrup Holdings Ltd, приобрела 19,9 % в IC Potash и активы по производству удобрений Bunge в Бразилии; компания «Акрон»

приобрела долю в 12,03% в Azoty Tarnow [45].

В 2013 году произошли следующие стратегические действия конкурентов:

Компания CF Industries завершила приобретение оставшихся активов • компании Canadian Fertilizers Limited (CFL);

Группы «Онэксим» и «Уралхим» приобрели соответственно 21,25 % и • 20 % в ОАО «Уралкалий» [1];

Yara приобрела компанию OFD Holding, которая включает ряд • дистрибьюторских и производственных активов в Мексике, Колумбии, Перу, Коста-Рике, Боливии и Панаме; разместила в Южной Корее заказ на строительство 3-х кораблей-газовозов для перевозки аммиака с целью замещения судов, находящихся в настоящее время в тайм-чартере.

Компания CF продала свой фосфорный бизнес компании Mosaicи • сконцентрировалась исключительно на азотном направлении.

Кроме того, на конкуренцию на рынках влияет реализация новых крупных проектов, реализуемых в последние годы:

Компания Mosaic отказалась от строительства нового агрегата • аммиака и заключила долгосрочное соглашение на покупку аммиака у CF, начала строительство 2-й очереди фосфорного проекта Maaden с ожидаемым запуском в 2017-2018 гг., объявила об инвестициях в развитие своей международной дистрибуции;

ОАО «Фосагро» объявило о запуске проекта по строительству нового • агрегата аммиака в Череповце;

Компания BHP Billiton практически заморозила свой проект Jansen на • уровне проектных работ;

Компания Vale планирует полностью распродать свои действующие • активы в азотном, фосфорном и калийном сегментах и приступить к реализации новых калийных проектов в Бразилии и Канаде и фосфорных в Бразилии;

Вследствие очень высокой стоимости строительства пересмотрены • прогнозы по вводу новых азотных мощностей в Северной Америке (Yara и Agrium отказались от своих проектов, много компаний-новичков не имеют возможности привлечь требуемый капитал).

На рисунке 4 представлены компании, занимающиеся производством и сбытом азотных, фосфорных и калийных удобрений на мировом рынке.

Рисунок 4 – Компании по мощности производства, выборочно (млн т в год) [1]

–  –  –

Рисунок 6 – Производительность труда крупнейших горнохимических компаний, 2013 г.

Из приведенных графиков видно, что по рентабельности продаж АО «МХК «ЕвроХим» превзошла Agrium и Yara. По производительности труда АО «МХК «ЕвроХим» значительно уступает крупнейшим горнохимическим компаниям.

Основной причиной этого отставания является высокая численность работников в АО ЕвроХим». Следует отметить, что выход на полную «МХК «ЕвроХим производственную мощность на калийных месторождениях АО «МХК «ЕвроХим» окажет положительное влияние на показатели производительности труда.

Российский рынок минеральных удобрений является олигополистическим.

олигополистическим На рисунках 7, 8 приведены структура производства на рынках азотных и фосфорных удобрений российских компаний в 2013 году.

Рисунок 7 – Российское производство азотных удобрений в 2013 году [52] Рисунок 8 – Российское производство фосфорных удобрений в 2013 году [52] На основании долей компаний на рынке были рассчитаны индекс концентрации рынка (CR3) и индекс Херфиндаля-Хиршмана (HHI). Для рынка азотных удобрений CR3 = 60,1 %, HHI = 1636; для фосфорных удобрений CR3 = 83 %, HHI = 3451. При CR4 45 %, HHI 1000 – низкоконцентрированный тип рынка, при 45 % CR470 %, 1000 HHI 1800 – умеренно концентрированный тип рынка, при CR470 %, HHI 1800 – высококонцентрированный тип рынка.

Таким образом, рынок азотных удобрений является умеренно концентрированным, а рынок фосфорных удобрений является высококонцентрированным.

Единственным производителем калийных удобрений в России в настоящее время является ОАО «Уралкалий». Следует отметить, что АО «МХК «ЕвроХим»

и ОАО «Акрон» также разрабатывают калийные месторождения и в ближайшие годы планируют начать производство калийных удобрений. До этого момента рынок калийных удобрений в России является монополией.

Конкурентными преимуществами компаний по производству минеральных удобрений являются доступ к источникам сырья, диверсификация видов продукции, диверсификация рынков сбыта, внедрение технологий, позволяющих снижать затраты на производство, разработка проектов по увеличению объемов производства продукции. Для разработки масштабных проектов и внедрения новых технологий требуются значительные инвестиции. Например, предусмотренные капитальные затраты инвестиционного проекта «Разработка месторождения апатит-штаффелитовых руд» на ОАО «Ковдорский ГОК»

составляют 4 млрд руб. [53]. Для привлечения инвестиций необходимо обеспечивать рост инвестиционной привлекательности компании [54]. Ключевым фактором роста инвестиционной привлекательности компании является рост ее ценности.

Следовательно, для дальнейшего роста, обеспечивающего вхождение в пятерку лидеров отрасли в мире, АО «МХК «ЕвроХим» необходимо обеспечивать измерение и рост ценности компании на основе ценностно-ориентированного управления.

1.3 Анализ дивизиональной экономической модели в АО «МХК «ЕвроХим»

Компания АО «МХК «ЕвроХим» (далее – ЕвроХим) является одним из крупнейших российских производителей минеральных удобрений. По мощностям, а также объемам выпуска продукции ЕвроХим входит в число ведущих мировых производителей минеральных удобрений. В 2013 г. на долю компании приходилось 2,2 % общемирового производства удобрений и 7,76 % объема продаж удобрений в Европе [1].Цель компании – в течение следующих нескольких лет войти в пятерку ведущих мировых компаний по объему производства. С запуском производства калийных удобрений ЕвроХим станет одним из четырех крупнейших производителей в мире, работающих во всех трех основных сегментах отрасли [1].

Приведем основные результаты деятельности АО «МХК «ЕвроХим», представленные в бухгалтерской отчетности компании (выручка, чистая прибыль, собственный капитал), так и полученные расчетным путем (цена капитала, ценность компании).

Для расчета цены собственного капитала использована модель CAPM.

r = rf + ·(rd – rf), (1) где rf – безрисковая ставка доходности, %;

(rd – rf) – премия за риск, %;

– коэффициент бета, который является мерой рыночного риска и отражает чувствительность доходности ценной бумаги к изменениям доходности рынка в целом.

Расчет цены собственного капитала АО «МХК Еврохим» представлен в таблице 9.

–  –  –

Значения безрисковой ставки рассчитывались как среднее значение безрисковых ставок за год.

Для расчета ценности компании выбрана модель остаточной чистой прибыли из множества моделей оценки ценности компании [57-60]. Различные методы и показатели оценки стоимости дают различные результаты, наиболее адекватным к данным условиям является метод оценки потоков экономической прибыли, показывающий рост ценности [61].

Расчет ценности АО «МХК «ЕвроХим» был выполнен по формуле (2):

, (2)

–  –  –

Рисунок 9 – Основные результаты деятельности АО «МХК «ЕвроХим» в 2009-2013 гг.

Из графика видно, что ценность компании в 2013 году резко снизилась. Это связано, прежде всего, со снижением чистой прибыли, на которое повлияло падение цен на минеральные удобрения при увеличении объема продаж.

–  –  –

Выручка от продажи, млрд. 34,030 27,497 31,371 30,822 34,823 34,966 26,253 28,596 27,770 руб.

Чистая прибыль, млрд. 14,127 5,938 10,708 9,265 11,054 8,866 7,585 7,854 5,250 руб.

Собственный капитал, млрд. 20,544 22,231 21,628 16,659 21,169 17,941 13,779 20,602 16,979 руб.

Рентабельность 41,510 21,590 34,130 30,060 31,740 25,360 28,890 27,460 18,900 продаж, % Рентабельность собственного 68,760 26,710 49,510 55,610 52,220 49,420 55,050 38,120 30,920 капитала, % Цена собственного 0,150 0,151 0,144 0,150 0,151 0,144 0,150 0,151 0,144 капитала, доли ед.

Ценность предприятия, 100,761 41,011 73,760 67,809 77,716 58,341 52,995 58,833 32,833 млрд. руб.

По данным таблицы 11 построены графикирентабельности продаж и рентабельности собственного капитала ОАО «НАК «Азот», ОАО «Невинномысский Азот», ОАО «Ковдорский ГОК» (рисунки 10, 11).

–  –  –

ухудшение конъюнктуры на рынке минеральных удобрений. Доля выручки от продажи железорудного концентрата составляет более 50 % в общем объеме выручки предприятия. Увеличение величины чистой прибыли в ОАО «Ковдорский ГОК» повлияло на повышение ценности предприятия.

Каждая из компаний вносит вклад как в экономические результаты деятельности, так и в ценность всей вертикально-интегрированной компании. С точки зрения управления ЕвроХим является сложной, многопрофильной структурой и, вследствие этого, имеет распределенную иерархическую систему управления. Система управления представляет собой свод действующих в организации обязательных для исполнения формальных правил и процедур [63] для всех структурных подразделений на основе принятой бизнес-модели. Бизнесмодель – это описание предприятия, как сложной системы, с заданной точностью.

В рамках бизнес-модели отображаются все объекты, процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы [64].

Модель бизнес-процессов ЕвроХим представляет собой систематизированное обзорное представление бизнес-процессов компании, разделенных на три основные группы (рисунок12):

группа А – Процессы управления;

группа В – Основные процессы;

группа С – Поддерживающие процессы.

Анализ показал, что в ЕвроХим за период 2001-2014 гг произошли следующие изменения в системе управления и структуре компании:

2001-2003 гг. – создание компании и формирование холдинга;

2003-2005 гг. – формирование операционной модели;

2005-2007 гг. – формирование организационной структуры, системы управления, приобретение активов;

2007-2013 гг.– реализация программы интеграции активов и достижения синергетических эффектов, приобретение активов, рефинансирование долгов, осуществление программы по снижению издержек.

Рисунок 12 – Модель бизнес-процессов ЕвроХим

В 2013 году в целях повышения управляемости, прозрачности и эффективности, в ЕвроХим было создано 5 дивизионов по основным бизнеспроцессам компании.

Для каскадирования вниз по структуре дивизионами своих целей, они делятся на центры финансовой ответственности (ЦФО) (около 200 единиц). ЦФО

– единица управления капиталом, затратами и/или операционной прибылью.

ЦФО могут быть отдельным юридическим лицом, входящим в дивизион (ООО «Туапсинский балкерный терминал»,дивизион Логистика), входить в состав юридического лица по производству аммиака на ОАО (цех «Невинномысский Азот», дивизион Удобрения), либо объединять несколько юридических лиц (торговые компании Западной Европы и Турции, дивизион Продажи).

Структура ЦФО дивизионов ЕвроХим приведена в приложении Г.

Из традиционно выделяемых 4 типов ЦФО в АО «МХК «ЕвроХим»

сформированы 3 типа:

• центры прибыли (ЦП): имеют выручку от реализации продуктов/услуг, «реальную» (при внешней реализации) или расчетную, не связанную с реализацией на сторону;

• центры затрат (ЦЗ): выручки не имеют в силу отсутствия практически осуществляемых способов установить цену на выходной продукт/услугу.

Расчетную цену установить не удается, так как цены на готовую продукцию (например, железорудный концентрат) имеют высокую волатильность;

• центры инвестиций (ЦИ): крупные инвестиционные проекты с объемом инвестиций, превышающим 1,5 млрд. руб.



Pages:   || 2 | 3 | 4 |
Похожие работы:

«Бабарин Михаил Сергеевич ФОРМИРОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ СТРАТЕГИИ КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (стандартизация и управление качеством продукции) Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук Научный консультант: доктор экономических наук,...»

«ИВАНОВА ЕЛЕНА ЛЕОНИДОВНА КУЛЬТУРНО-ИГРОВАЯ СРЕДА ДОШКОЛЬНОЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ НРАВСТВЕННЫХ ЧУВСТВ У ДЕТЕЙ 5 – 7 ЛЕТ Специальность 13.00.05 – теория, методика и организация социальнокультурной деятельности (по всем уровням образования) ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата педагогических наук Научный...»

«Алиев Тимур Мамедович ДИНАМИКА, ПРОТИВОРЕЧИЯ И СОЦИАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РОСТА В КАЗАХСТАНЕ (1991-2013 ГГ.) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук по специальности 08.00.14 – Мировая экономика Научный руководитель: доктор экономических наук профессор Фридман Л.А. Москва, 2015 г. Содержание Введение Глава 1. Экономическое развитие Республики...»

«БЕРЕЗКИНА НАТАЛЬЯ НИКОЛАЕВНА МОДЕЛИРОВАНИЕ ТАМОЖЕННО-ЛОГИСТИЧЕСКИХ ОПЕРАЦИЙ В МЕЖДУНАРОДНЫХ АВТОМОБИЛЬНЫХ ПУНКТАХ ПРОПУСКА Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: логистика ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук...»

«ИШНИЯЗОВА АЛЬБИНА РАДИКОВНА КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР Специальность 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности, в т.ч. экономика предпринимательства) диссертация на...»

«Харасова Айсылу Салаватовна СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В КРУПНОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика предпринимательства) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный руководитель доктор экономических наук,...»

«Кадочкина Юлия Александровна СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ФОРМ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ В СФЕРЕ СПОРТИВНООЗДОРОВИТЕЛЬНЫХ УСЛУГ Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – сфера услуг) ДИССЕРТАЦИЯ на соискание...»

«УДК 911.3:338.48 (477.75) ЛАЗИЦКАЯ НАТАЛЬЯ ФЕДОРОВНА ОБЩЕСТВЕННО-ГЕОГРАФИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ РАЗВИТИЯ РЕКРЕАЦИОННОГО ВОДОПОЛЬЗОВАНИЯ В Г. СЕВАСТОПОЛЬ Специальность: 25.00.24 – экономическая, социальная, политическая и рекреационная география Диссертация на соискание ученой степени кандидата географических наук Научный руководитель Яковенко Ирина Михайловна, доктор географических наук, профессор Симферополь – 2014....»

«ЧЕРНЕНКО ЭЛЕОНОРА МИХАЙЛОВНА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА МЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ В МЕХАНИЗМЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ НАСЕЛЕНИЯ РЕГИОНА (на примере Краснодарского края) Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – сфера услуг) Диссертация на соискание ученой...»

«СОЛДАТОВА Анастасия Владимировна УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МЕТОДОВ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: маркетинг) 08.00.12 – Бухгалтерский учет, статистика ДИССЕРТАЦИЯ на...»

«Белал З.А. Хассуна УДК [339.29:(001.83+67.02)]:(061.1ЄС+1-4.262) НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО ЕС И СТРАН ЕВРО-СРЕДИЗЕМНОМОРСКОГО ПАРТНЕРСТВА Специальность 08.00.02 – мировое хозяйство и международные экономические отношения Диссертация на соискание научной степени кандидата экономических наук Научный руководитель: Чернега Оксана Богдановна,...»

«РАТУШНЯК Елена Сергеевна ФОРМИРОВАНИЕ ЕДИНОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПРОСТРАНСТВА В РАМКАХ ЕАЭС Специальность – 08.00.14 мировая экономика Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент Дегтярева Ольга Ильинична Москва...»

«Фомин Александр Владимирович АКСИОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ВОЕННО – ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ВЫБОРА РОССИЙСКОЙ МОЛОДЕЖИ Специальность 22.00.03 – Экономическая социология и демография Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук Научный руководитель – доктор социологических наук, профессор Быченко Ю.Г. САРАТОВ – 20 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ 1. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ИЗУЧЕНИЯ...»

«Байгушева Инна Анатольевна МЕТОДИЧЕСКАЯ СИСТЕМА МАТЕМАТИЧЕСКОЙ ПОДГОТОВКИ ЭКОНОМИСТОВ В ВУЗЕ НА ОСНОВЕ ФОРМИРОВАНИЯ ОБОБЩЕННЫХ МЕТОДОВ РЕШЕНИЯ ТИПОВЫХ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ЗАДАЧ 13.00.02 – теория и методика обучения и воспитания (математика) Диссертация на соискание ученой степени доктора педагогических наук Научный консультант: доктор...»

«ЕВТУШЕНКО НАТАЛЬЯ ВАЛЕРЬЕВНА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СУБЪЕКТОВ ЛОКАЛЬНОГО РЫНКА В КОНТЕКСТЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕГИОНАЛЬНЫХ ВОСПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ Специальность – 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный...»

«Енченко Ирина Валерьевна РАЗВИТИЕ УСЛУГ СФЕРЫ ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ И СПОРТА В РОССИИ 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – сфера услуг) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Санкт-Петербург 2015 Содержание Введение Глава 1. Теоретические основы исследования услуг сферы физической культуры и...»

«Чиркова Ирина Григорьевна Организация эффективного энергообеспечения агропромышленного производства Сибири Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность; АПК и сельское хозяйство) Диссертация на соискание...»

«ГОЛОВИХИН СЕРГЕЙ АЛЕКСАНДРОВИЧ Хи ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕГИОНА НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ НАУКОЕМКОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ Специальность: 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика)» Н ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени...»

«АСАДОВ Али Мамедович КОСВЕННЫЕ (ОПОСРЕДОВАННЫЕ) АДМИНИСТРАТИВНОПРАВОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СФЕРЕ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ Специальность: 12.00.14 – административное право; административный процесс ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени доктора юридических наук Научный консультант – доктор юридических наук, профессор, Заслуженный деятель науки Российской Федерации БАХРАХ Демьян Николаевич Челябинск ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ.. ГЛАВА 1....»

«БЕРЕЗИНА Алина Андреевна ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ «ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЕ МЕСТОРОЖДЕНИЕ» НА НЕФТЕГАЗОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ РОССИИ Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление...»









 
2016 www.konf.x-pdf.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, диссертации, конференции»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.