WWW.KONF.X-PDF.RU
БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА - Авторефераты, диссертации, конференции
 

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |

«ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПО ПРОИЗВОДСТВУ СТРОИТЕЛЬНЫХ МАТЕРИАЛОВ ...»

-- [ Страница 2 ] --

Выбор целевого сегмента (сегментов) предусматривает разделение рынка на группы потребителей, которые имеют схожие потребности, ожидания, мотивационные установки, образцы поведения на рынке создающие для фирмы благоприятные маркетинговые возможности. Фирма может предпочесть обратиться ко всему рынку или сфокусироваться на одном или нескольких специфичных сегментах в пределах своего базового рынка. Результаты проведнного сегментирования рынка, должны соответствовать четырм критериям: дифференцированная реакция, адекватный размер, измеримость и доступность.



Осуществив сегментирование, компания должна решить вопрос о том, будет ли она направлять свои усилия на обслуживание всего базового рынка или сконцентрируется на одном или нескольких его сегментах. Для этого может быть использована матрица (сетка) сегментирования, которая описывает качественный и количественный профиль целевых сегментов.

После сегментирования рынка и выбора целевых сегментов принимается решение по позиционированию продуктов.

Концепция позиционирования определяет характер восприятия фирмы и е товаров целевыми потребителями, включая разработку и создание образа товара таким образом, чтобы он занял в сознании потребителя достойное место, отличающееся от положения товаров-конкурентов.

Выбранная предприятием позиция должна быть исследована с точки зрения потенциала получения прибыли, а также возможности копирования со стороны конкурентов. После финансового обоснования концепции позиционирования необходимо выяснить, является ли она уязвимой с точки зрения быстрого устаревания используемых образов, ценностных представлений, заложенных в стратегии.

Кроме того, немаловажным является определение возможностей ведения бизнеса на выбранных рынках и оценка их привлекательности.

Целью анализа привлекательности рынка является прогнозирование его емкости, жизненного цикла товара и потенциала прибыли. На основании этих прогнозов менеджмент фирмы принимает решения об объме инвестиций и производственных мощностях.

Способность фирмы реализовать и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке. В связи с этим необходим анализ конкурентоспособности фирмы и поиск конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества могут быть внешними и внутренними. Внешнее конкурентное преимущество усиливает позиции фирмы на рынке, так как фирма может побудить потребителей покупать ее товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Кроме того, фирма может иметь преимущества в распределении и продвижении своих товаров. Таким образом, внешнее конкурентное преимущество строится на стратегии дифференциации (отличия). Внутреннее конкурентное преимущество дает возможность фирме быть более рентабельной и более устойчивой к снижению цен, которое может сложиться на рынке благодаря более низким издержкам. Способность фирмы реализовать и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке. В соответствии с моделью М. Портера каждая работающая на рынке фирма подвергается давлению пяти конкурентных сил: конкуренция в отрасли; угроза прихода новых конкурентов; угроза со стороны товаров субститутов; зависимость от потребителей; зависимость от поставщиков.

При разработке маркетинговой стратегии фирма должна четко определить природу устойчивого конкурентного преимущества, которое может послужить основой для дальнейших стратегических действий. Так на существующих рынках можно использовать следующие базовые стратегии:

лидерство по издержкам, дифференциация или фокусирование. При оценке возможностей роста могут ставиться различные цели: развитие на базовом рынке (интенсивный рост), в рамках цепочки ценности (интегративный рост) или за пределами основного вида деятельности (диверсификационный рост) [162].

Стратегия развития должна учитывать позиции и поведение конкурентов на основе реалистичной оценки конкурентных сил. Различают четыре типа конкурентных стратегий: «лидера рынка», «претендента», «последователя» и «обитателя рыночной ниши».

Осуществляя разработку стратегического плана маркетинговой деятельности, компания должна разработать мероприятия для реализации стратегических целей маркетинга, а также определить необходимое количество ресурсов, сроки реализации мероприятий и ответственных за их выполнение лиц.





Успешное функционирование бизнес-процессов в рамках стратегичес кого планирования маркетинговой деятельности невозможно без обеспечивающей подсистемы раскрывающей содержание маркетингового потенциала предприятия. Она включает внутренние и внешние возможности использования маркетинговых ресурсов компании. К внутренним возможностям относятся: человеческие, финансовые, информационные ресурсы, материально-технические ресурсы маркетинга, а также потенциал планирования маркетинга, к внешним: знание рынков, наличие портфеля продукции соответствующего рыночным потребностям, возможности удержания и привлечения новых потребителей, долгосрочные устойчивые отношения с поставщиками, посредниками, органами власти, наличие конкурентных преимуществ.

Система стратегического планирования маркетинговой деятельности будет успешно функционировать только при условии целенаправленного воздействия на е составляющие и координацию действий всех структурных подразделений, участвующих в решении задач в области стратегического планирования маркетинговой деятельности. Управленческая подсистема включает в себя принципы, методы и инструменты которые увязывают в единое целое элементы системы стратегического планирования маркетинговой деятельности. Можно выделить следующие принципы, на которых должно базироваться стратегическое планирование маркетинговой деятельности:

системность, предполагает рассмотрение стратегического планирования маркетинговой деятельности как совокупности взаимосвязанных элементов направленных на достижение поставленных целей;

адаптивность, обуславливает интеграцию и приспособление стратегического планирования маркетинговой деятельности к условиям функционирования предприятий;

гибкость, предусматривает способность стратегического планирования маркетинговой деятельности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств во внешней или внутренней среде;

- комплексность, т.е. необходимость всестороннего охвата всей системы стратегического планирования маркетинговой деятельности, учета всех сторон и направлений деятельности;

- непрерывность, то есть процесс стратегического планирования маркетинговой деятельности на предприятиях должен осуществляться постоянно;

- эффективность, предполагает, что стратегическое планирование маркетинговой деятельности должно быть направлено на обеспечение наибольшей эффективности функционирования и развития предприятия.

Для управления процессами стратегического планирования маркетинговой деятельности используются организационноадминистративные, экономические и социально-психологические методы.

Объективная основа использования организационно-административных методов в управлении процессами стратегического планирования маркетинговой деятельности состоит в их координации процессов внутри системы стратегического планирования маркетинговой деятельности и действий сотрудников, что позволяет корректировать выполнение ими отдельных функций или решений общей задачи. Экономическим методам в управлении процессами стратегического планирования маркетинговой деятельности отводится центральное место, так как они способствуют выявлению новых возможностей и резервов, что особенно важно в условиях возрастающей рыночной конкуренции. Не менее важным является и применение социально-психологических методов, так как они направлены на использование моральных стимулов в побуждении к реализации поставленных маркетинговых целей.

Таким образом, структурирована в виде пяти взаимосвязанных подсистем система стратегического планирования маркетинга на предприятиях по производству строительных материалов: целевой, функциональной, процессной, обеспечивающей и управленческой, направленных на достижение стратегических целей компании. Она позволяет: обеспечить тесную взаимосвязь между структурными подразделениями организации, учитывать основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на деятельность организации, снизить степень неэффективных маркетинговых решений посредством глубокого и всестороннего изучения рыночных ситуаций, обеспечить четкое согласование целей и задач стратегического планирования маркетинговой деятельности с целями всей системы управления предприятием.

1.3 Инструменты стратегического планирования маркетинговойдеятельности предприятия.

Стратегическое планирование маркетинга позволяет осуществлять переход бизнеса из фактического в желаемое состояние. Желаемое состояние предприятия формируется перспективным видением и вытекающими из него стратегическими целями, а фактическое состояние - факторами внутренней и внешней среды, эффективностью управления. От баланса желаемого и фактического состояния зависит выбор стратегии предприятия строительной индустрии. Для того, чтобы выбрать необходимую стратегию, следует понимать, где предприятие находится в анализируемый период и в каких условиях внешней среды ему предстоит реализовывать свои цели. В связи с этим в стратегическом планировании маркетинга важная роль принадлежит правильному выбору и использованию инструментов, адекватных основным этапам стратегического планирования маркетинга (таблица 2) [61].

–  –  –

Решение маркетинговых задач может осуществляться разными способами в зависимости от используемых инструментов. Важнейшими маркетинговыми инструментами в стратегическом планировании маркетинга являются, маркетинговые исследования, сегментирование рынков и позиционирование продуктов / услуг, самой компании.

На этапе формулирования перспективного видения и постановки стратегических целей маркетинга для решения выделенных проблем предприятию по производству строительных материалов следует использовать такие креативные инструменты, как морфологический анализ, правило 5К и SMART. Их применение предприятиями по производству строительных материалов позволяет определить положение предприятия в будущем, его место и роль в рыночной среде.

Использование правила «5К» предполагает выполнение следующих требований к постановке цели: конкретность; количественная и качественная измеримость; качество; конечность; компромисс. Аналогично правило SMART требует, чтобы цели были: Specific – конкретными; Measurable – измеримыми; Achievable – достижимыми; Realistik – реалистичными / прагматичными; Timed – определнными по времени. Применение данных правил при формулировании перспективного видения и постановки стратегических целей маркетинга отечественными предприятиями по производству строительных материалов, должно учитывать такие особенности предприятий по производству строительных материалов как:

количество покупателей и продавцов продукции на рынке строительных материалов, значительно меньшее, чем на потребительских рынках;

продукция предприятия по производству строительных материалов используется как юридическими, так и физическими лицами. Это позволяет определить перспективы развития предприятия по производству строительных материалов, его место и роль на отраслевом рынке, а также сформулировать стратегические цели маркетинга, избежав многих ошибок планирования и сделать их максимально достижимыми.

На этапе анализа внешней и внутренней среды для исследования сильных и слабых сторон предприятия по производству строительных материалов и выявления, предоставляемых ему внешней средой возможностей и угроз, могут быть использованы такие инструменты как SWOT-анализ, SNW-анализ, PESTLE-анализ.

SWOT-анализ позволяет проанализировать сильные и слабые стороны исследуемого предприятия, а также определить возможности и угрозы, предоставляемые внешней средой.

Важным инструментом стратегического планирования маркетинга, позволяющим исследовать внутреннюю среду предприятия по производству строительных материалов является (аббревиатура трех SNW-анализ английских слов: S- Strength –сильная позиция, N – Neutral – нейтральная позиция; W – Weakness – слабая позиция). Маркетинговые цели SNWанализа очевидны: сильные стороны, как хороший ресурс организации, следует сохранить и постараться усилить, а слабые стороны – устранить.

Выявленные в ходе стратегического анализа сильные стороны нужно использовать как основу для построения уникального конкурентного преимущества. Причм для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда фирма относительно всех своих конкурентов по всем, кроме одной, ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному фактору – в состоянии S (таблица 3).

Целью PESTLE-анализа является определение степени воздействия политических, экономических, социокультурных, технологических, правовых и экологических факторов на предприятие.

Таблица 3 – Стратегический SNW-анализ внутренней среды.

Качественная оценка позиции Наименование стратегической позиции Сильная Нейтральная Слабая (S) (N) (W)

Маркетинговая стратегия компании:

Конкурентоспособность продукта Уровень маркетинга Репутация на рынке

–  –  –

Доля товарного рынка Уровень квалификации персонала Финансовое положение Рентабельность продаж Наличие новых товаров Привлекательность рыночных сегментов, на которых работает или будет работать предприятие.

Оценка их влияния дает возможность получить реальное представление о той среде, в рамках которой оно функционирует.

Их применение для решения обозначенных проблем должно базироваться на учете следующих отраслевых особенностей: предприятия по производству строительных материалов обеспечивают условия простого и расширенного воспроизведения в других отраслях и сферах экономики;

значительная доля производимой продукции используется другими промышленными пользователями, институциональными клиентами, органами власти. Применение данных инструментов дает возможность провести глубокий анализ сильных и слабых сторон предприятия по производству строительных материалов, а также идентифицировать весь спектр предоставляемых ему потенциальных возможностей и угроз.

На этапе идентификации потребителей, определения их потребностей посредством сегментирования для выявления потребителей и их потребностей, на которые ориентированы производимые компанией продукты, предприятию по производству строительных материалов целесообразно использовать матрицу сегментирования, а также такие подходы к сегментации, как по выгодам, описательное, поведенческое сегментирование, однопараметрические и многопараметрические модели сегментации.

Матрица сегментирования позволяет объединить переменные сегментирования и выделить сегменты наиболее подходящие для предприятия. Сегментация по выгодам основывается на изучении специфичных потребностей покупателей. Применительно к рынкам промышленных товаров такой подход к сегментации сводится к группировке клиентов по типу производства или по конечному использованию товара.

Демографическая, или описательная, сегментация основывается на описательных критериях профиля промышленного клиента: географическое положение, размер фирмы, состав акционеров и др. Нередко также в качестве критерия сегментации используют объем закупок. Поведенческая сегментация имеет большое значение для промышленных рынков. Ее задача адаптировать коммуникацию с промышленным клиентом с учетом структуры и особенностей функционирования центра, принимающего решения о закупке.

Также в зависимости от набора применяемых признаков сегментации выделяют однопараметрические и многопараметрические модели деления рынков. Однопараметрические модели выделяют одну основную переменную сегментации (рисунок 8)[122]. При этом определяется структура классификатора, по которому покупатели принадлежат сегменту.

Определяется количество предполагаемых сегментов и их отличительное свойство, устанавливаемое через диапазон значений главного параметра.

–  –  –

В А 7 345 В В 301 В С 9 580 С Рисунок 8 – Однопараметрическая модель сегментации рынка.

Для установленной переменной определяются конкретные значения, при этом каждому из них ставится в соответствие сегмент. Таким образом, каждому сегменту принадлежат те потребители, которые имеют значением выделенной переменной из интервала, закрепленного за сегментом.

Использование многопараметрической модели предполагает исследование совокупности признаков сегментации, которыми описываются свойства изучаемых покупателей. Она включает применение двух подходов. При первом подходе сегментационные признаки анализируются последовательно.

Данный подход реализуется посредством применения дерева сегментов и AID (рисунок 9).

При использовании второго подхода все выбранные признаки исследуются совместно и одновременно. При этом строительное предприятие может изучать либо дерево возможных объединений, либо устанавливать определенное количество кластеров.

–  –  –

Рисунок 9 – Сегментация посредством AID.

Использование данных инструментов должно базироваться на учете следующих отраслевых особенностей: покупатели продукции предприятий по производству строительных материалов являются профессиональными пользователями; продукция предприятий по производству строительных материалов используется на промежуточных этапах цепочки создания ценности. Их использование позволяет компании выявить тех потребителей и их потребности, которым сможет реализовать производимую продукцию.

Также следует отметить, что существующие инструменты сегментации не исключают возможности их совместного использования. Так, начиная проводить сегментацию посредством применения дерева сегментов, фирма может завершить ее построением сетки сегментации.

На этапе выбора целевых рынков и разработки решений по позиционированию с целью определения групп потребителей, которым будут реализованы производимые продукты и способов позиционирования компании и ее продукции на выбранных рынках, предприятие по производству строительных материалов может воспользоваться сравнительным, ABC-анализом, построения карт-схем восприятия, оценки эмоциональной составляющей. Применение сравнительного анализа позволяет выбрать целевой сегмент рынка на основе таких критериев как:

возможности и потенциал компании; размер и потенциал роста; требуемый объем инвестиций; прибыльность; степень риска; характер конкуренции;

долговечность; мобильность (частота смены покупателей); условия входа в сегмент и рыночная власть покупателей и поставщиков. Использование ABCанализа для выбора целевого сегмента позволяет выделить целевой сегмент на основе двух показателей: объем прибыли или продаж, поступающий от сегмента и вклад сегмента в покрытие затрат на его освоение. С целью определения наилучшего способа позиционирования предприятие по производству строительных материалов может использовать такие инструменты как: построение карт-схем восприятия, оценки эмоциональной составляющей.

Реализация указанных инструментов, основанная на учете выделенных отраслевых особенностей позволит, более обоснованно выделить целевые группы потребителей и наилучший способ позиционирования, как продукции, так и самой компании.

На этапе анализа привлекательности рынка и конкурентоспособности фирмы с целью обоснования благоприятных для освоения рынков, а также определения конкурентных преимуществ фирмы на целевых рынках можно воспользоваться следующими инструментами: «Пять сил конкуренции» М.

Портера, модель ЖЦТ, матрица идентификации конкурентов, многоугольник конкурентоспособности.

Так использование модели жизненного цикла товара для анализа привлекательности рынка позволит определить стратегические направлений действий предприятия с учетом этапа ЖЦТ.

С целью проведения анализа конкурентоспособности предприятия можно воспользоваться следующими инструментами: модель «Пять сил конкуренции» М. Портера, матрица идентификации конкурентов, многоугольник конкурентоспособности.

Загрузка...

Модель М. Портера позволяет определить и оценить влияние той или иной конкурентной силы на фирму и принять адекватные маркетинговые решения (рисунок 10). Кроме того, она помогает оценить конкурентную ситуацию на базовом рынке, но не позволяет идентифицировать самых опасных конкурентов.

–  –  –

Рисунок 10 – Модель М.Портера «5 сил конкуренции».

Решить эту задачу можно с помощью матрицы идентификации конкурентов, представленной на рисунке 11. Она дает возможность глубже понять угрозы, которые представляют конкуренты и классифицировать типы конкурентов, с которыми предприятие по производству строительных материалов столкнется в настоящее время или будущем.

Построение данной матрицы позволяет не только глубоко проанализировать конкурентную ситуацию на рынке строительных

–  –  –

Рисунок 12 – Многоугольник конкурентоспособности.

Накладывая многоугольники конкурентоспособности различных предприятий по производству строительных материалов друг на друга, можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому.

Ценность применения указанных инструментов заключается в том, что они позволяют провести глубокий анализ конкурентоспособности отечественных предприятий по производству строительных материалов с учетом специфики их функционирования.

Немаловажную роль на этапе анализа конкурентоспособности предприятия по производству строительных материалов играет портфельный анализ. Он позволяет проанализировать положение всех товаров в продуктовом портфеле предприятия и выбрать стратегию развития для каждого из них.

На этапе разработки маркетинговой стратегии в целях выбора оптимальной стратегии развития необходимо использовать такие инструменты, как матрицы «BCG», ALD/LC, «GE/McKinsey», «товар-рынок»

И. Ансоффа, модель делового анализа РIМS, которые должны учитывать отраслевую специфику предприятий по производству строительных материалов.

Эффективным инструментом стратегического планирования маркетинговой деятельности для промышленных предприятий является матрица Бостонской консультационной группы («BCG») разработанная в начале 70-х г.г. (рисунок 13).

Высокие «Дикие кошки» «Звезды»

–  –  –

Матрица «BCG» позволяет осуществлять выбор стратегических зон развития предприятия, а также проводить оценку потребностей в инвестициях по различным группам продукции. В целом матрица «BCG»

является весьма упрощенной, и большинство факторов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии, остаются за пределами анализа. При этом ряд недостатков матрицы «BCG» может быть устранено при использовании других инструментов стратегического планирования маркетинга, таких как матрица ALD/LC созданная консалтинговой компанией Артур Д. Литтл и матрица GE/McKinsey» совместно разработанная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией «McKinseyCo».

В стратегической матрице ALD/LC выбор стратегии может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла товара и конкурентной позиции предприятия на рынке.

Фаза ЖЦ товара определяет сущность стратегии. Интенсивность, с которой должны применяться стратегические усилия, диктуются конкурентным положением предприятия, которое показывает силу предприятия по отношению к конкурентам. Выбор конкурентной позиции осуществляется в два этапа. На первом определяются ключевые факторы успеха для рынка (КФУ), на котором функционирует предприятие. К ключевым факторам успеха можно отнести: производственные факторы (ассортимент производимой продукции, размер издержек предприятия и т.д.); финансовые факторы (размер кредитной задолженности, уровень деловой активности, имеющаяся ликвидность,); рыночные факторы (качество производимой продукции, величина цен, популярность торговой марки, рыночная доля); организационные факторы (существующая организационная структура, качество управления, уровень квалификации работников предприятия).

На следующем этапе осуществляется оценка конкурентоспособности. В связи с этим строится и заполняется таблица, в которой для данного предприятия и конкурентов даются оценки степени соответствия указанным

–  –  –

Рисунок 14 – Матрица «GE/McKinsey».

Матрица «GE/McKinsey» - наиболее часто применяемый в зарубежной практике инструмент портфельного анализа, он достаточно гибок и позволяет учесть специфику предприятий по производству строительных материалов заключающуюся в том, что, как правило, продукция предприятий по производству строительных материалов используется на промежуточных этапах цепочки создания ценности; продукция предприятия по производству строительных материалов используется как юридическими, так и физическими лицами, количество покупателей и продавцов продукции, значительно меньше, чем на потребительских рынках. Между тем за простотой скрывается ряд проблем, которые необходимо учитывать при ее использовании на отечественных предприятиях. Изменения в модели становятся более сложными; возрастает опасность субъективизма при выборе факторов конкурентоспособности и привлекательности рынка, при определении весовых коэффициентов и оценок факторов.

Еще одним из инструментов, используемых на этапе выбора стратегии и базовых сценариев развития предприятия по производству строительных материалов является модель делового анализа РIМS. На ее основе можно провести оценку соответствия возможностей предприятия потребностям рынка. Данная модель позволяет руководству компании учитывать в своей деятельности опыт других компаний, поэтому этот инструмент следует использовать промышленным предприятиям, которые напрямую зависят от своих конкурентов. При этом данный инструмент был разработан для насыщенных, высокоразвитых, устойчивых рынков. Отечественные предприятия могут использовать только общие подходы, предложенные в модели РIМS (Приложение А). Для е формирования им необходимо обобщить опыт большого количества российских предприятий разных отраслей.

Конкурентная ситуация характеризуется рыночной долей компании, его положением относительно ведущей компании и относительным качеством производимой продукции. Рыночная ситуация определяется капиталоемкостью отрасли, темпом роста рынка, удельным весом затрат на маркетинг в объеме продаж. Производственная структура отражает состав капитала и производственные возможности. В нее входят степень загрузки производственных мощностей и производительность труда, отношение величины инвестированного капитала к объему продаж и добавленной стоимости.

Следующим этапом является разработка маркетинговой стратегии. Для е разработки отечественные предприятия по производству строительных материалов могут использовать матрицу «товар-рынок» И. Ансоффа, позволяющую рассмотреть возможности роста, которые уже реализуются предприятием, а также наметить новые направления развития, учитывая специфику предприятий по производству строительных материалов. Если предприятие по производству строительных материалов является диверсифицированным, важно установить цели и стратегии по каждому направлению деятельности - стратегической бизнес-единице (рисунок 15).

–  –  –

Рисунок 15 - Матрица И. Ансоффа.

Стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает проникновение строительного предприятия на уже сложившийся рынок с товарами (услугами), уже имеющимися на рынке. Эта стратегия ориентирует предприятие на расширение доли рынка. Глубокое проникновение на рынок может быть обеспечено за счет: роста объемов продаж, привлечения покупателей конкурирующих товаров, активизации рекламных мероприятий и пр.

Стратегия развития рынка предполагает, что предприятие по производству строительных материалов расширяет круг своей деятельности в результате создания новых рынков или рыночных сегментов. Возможными вариантами реализации этой стратегии могут быть: сбыт на новых географических рынках; расширение функций продукта; применения нового продукта; вариации продукта с целью его приспособления к требованиям определенных сегментов потребителей (сегментирование рынка).

Стратегия разработки нового товара заключается в создании принципиально новых товаров или модификации товаров, уже имеющихся на существующих рынках.

Стратегия диверсификации предполагает включение в производственную программу товаров, которые не имеют прямой непосредственной связи с прежней сферой деятельности. Выбор данной стратегии зависит от степени насыщения рынка, а также от возможностей предприятия обновить ассортимент своей продукции.

На этапе разработки стратегического плана маркетинговой деятельности предприятие может использовать такие инструменты стратегического анализа как прогноз, график, метрический показатель [24].

Применения прогнозов позволяют определить предполагаемый уровень продаж продукции, в сравнении с которым следует измерять полученные в процессе функционирования реальные результаты. Графики позволяют изобразить результаты анализа исследуемых маркетинговых процессов и показателей, используемых при разработке стратегического плана маркетинга графическими средствами. Кроме того, с их помощью выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями.

Метрические показатели представляют собой числовые критерии, применяемые на постоянной основе для измерения отдельных видов деятельности и полученных результатов. Он позволяет измерять получаемые промежуточные результаты и оценивать ход реализации стратегического плана маркетинговой деятельности.

Таким образом, эффективность стратегического планирования маркетинговой деятельности во многом определяется используемыми предприятиями по производству строительных материалов в процессах разработки и реализации стратегических планов инструментами. При этом выбор того или иного инструмента на каждом этапе стратегического планирования маркетинговой деятельности следует осуществлять с учетом особенностей предприятия по производству строительных материалов, выпускаемой им продукции, доступности необходимой информации. Кроме того, для решения поставленных на каждом этапе стратегических целей и задач предприятие может комбинировать используемые инструменты.

Применение адекватных изменяющимся условиям внешней и внутренней среды инструментов при осуществлении стратегического планирования маркетинговой деятельности, позволяет моделировать рыночные ситуации, систематически оценивать позиции предприятия на рынке и принимать аргументированные маркетинговые и управленческие решения.

Выводы по I главе

1. Систематизированы научные взгляды зарубежных и отечественных учных на понятие «стратегическое планирование маркетинга» в рамках различных теоретических подходов к управлению организацией (функционального, процессного, сценарного, системного и интегративного), что позволило сделать вывод о том, что более прогрессивным в настоящее время является интегративный подход к стратегическому планированию маркетинга, однако российские компании еще не готовы к его использованию. Реальная практика свидетельствует о том, что многие отечественные предприятия находятся на стадии осознания и понимания проблемы устойчивого развития, на решение которой направлен интегративный подход, а не конкретных действий, что характерно для компаний развитых зарубежных стран.

2. Обосновано, что более приемлемым для современного этапа развития российских компаний является системный подход, который:

позволяет увязывать маркетинговые цели с общекорпоративными стратегическими целями; дает возможность предприятию по производству строительных материалов отслеживать предоставляемые ему внешней средой потенциальные возможности и появляющиеся угрозы, знание которых позволяет успешно функционировать в постоянно изменяющейся рыночной среде; обеспечивает координацию взаимодействия структурных подразделений предприятия по производству строительных материалов с позиций создания потребительской ценности и добавленной стоимости;

ускоряет процессы информационного обеспечения предприятия.

3. Структурирована в виде пяти взаимосвязанных подсистем система стратегического планирования маркетинговой деятельности предприятий по производству строительных материалов: целевой, функциональной, процессной, обеспечивающей и управленческой, направленных на достижение стратегических целей компании.

4. Выявлены условия и особенности применения инструментов стратегического анализа относительно этапов процесса стратегического планирования маркетинговой деятельности. Обосновано, что использование адекватных изменяющимся условиям внешней и внутренней среды инструментов при осуществлении стратегического планирования маркетинговой деятельности, позволяет моделировать рыночные ситуации, систематически оценивать позиции предприятия на рынке и принимать соответствующие маркетинговые и управленческие решения.

Глава 2. Анализ организации планирования маркетинговой деятельности на предприятиях по производству строительных материалов.

2.1 Исследование современного состояния маркетинговой деятельности на предприятиях по производству строительных материалов.

Открытое акционерное общество «Мордовцемент» было основано в 1956 году. Оно является крупнейшим предприятием по производству цемента в Российской Федерации. На его долю приходится более 60% от общего объема производства строительных материалов в Республике Мордовия.

ОАО «Мордовцемент» вносит существенный вклад в развитие экономики страны. За 57 лет предприятие произвело 103,5 млн.тонн цемента.

Мордовский цемент использовался при строительстве гидроэлектростанций на Волге и Каме, ирригационных каналов в странах Средней Азии, при возведении портов в городах Мурманске, Архангельске, Находке и Таллине, при строительстве метрополитена в Нижнем Новгороде, заводов КАМАЗ и ВАЗ, Чебоксарского тракторного завода, Череповецкого металлургического комбината, а также жилых домов по всей территории страны. За последние пять лет на предприятии осуществлены: реконструкция имеющихся и ввод новых производственных мощностей. Модернизация производства способствовала наращиванию объемов производства. Если в 2011 году было произведено 3,9 млн.тонн цемента, то в 2013 году - 5 млн. тонн.

В настоящее время ОАО «Мордовцемент» включает в себя восемь предприятий: Алексеевское карьероуправление, завод сухого способа производства цемента, Староалексеевский и Алексеевский цемзаводы, предприятие промышленно-железнодорожного транспорта, теплоэнергетическое предприятие, предприятие по производству

–  –  –

Рисунок 16 - Структура продукции, выпущенной ОАО «Мордовцемент» в 2013 г. (в %) Маркетинговую деятельность в ОАО «Мордовцемент» осуществляет отдел маркетинга и продаж, созданный в 1999 году в целях обеспечения адаптации деятельности предприятия к постоянно изменяющимся условиям внешней среды и повышения его конкурентоспособности. Организационная структура отдела маркетинга и продаж представлена в приложении Б.

Отдел маркетинга и продаж ОАО «Мордовцемент» состоит из двенадцати сотрудников: начальник отдела маркетинга и продаж, два его заместителя, два ведущих инженера: один группы продаж, другой группы маркетинга и рекламы, шесть инженеров, которые закреплены за рынками сбыта расположенными в Приволжском, Центральном, Северо-Западном и Уральском федеральных округах, секретарь отдела маркетинга. Основными задачами

отдела являются: проведение маркетинговых исследований;

участие в создании новой продукции; разработка рекомендаций по совершенствованию системы товародвижения; формирование фирменного стиля предприятия; организация работ по рекламе и стимулированию сбыта;

маркетинговый контроль[59].

В целях изучения внешней среды в ОАО «Мордовцемент» проводятся маркетинговые исследования, как сотрудниками отдела маркетинга и продаж завода, так и совместно с официальными дилерами ОАО «Мордовцемент».

При этом основными объектами исследований являются потребители, конкуренты и поставщики ОАО «Мордовцемент».

ОАО «Мордовцемент» является производителем продукции производственно-технического назначения, поэтому основными его потребителями являются юридические лица различных организационноправовых форм. Реализация продукции осуществляется на основе договоров между ОАО «Мордовцемент» и организациями-потребителями. При этом используются, как прямые, так и косвенные каналы сбыта. В пределах Республики Мордовия наиболее крупными покупателями продукции ОАО являются: ОАО «Лато» Чамзинский район, ООО «Мордовцемент»

«Мордовспецподрядчик», ООО «Саранский завод лицевого кирпича» и др.

Данные о структуре сбыта продукции в разрезе основных потребителей представлены в приложении В.

Основная часть отгрузки продукции завода в 2010-2013гг. приходилась на фирмы: ООО «Стройгарант» - 10,5%, ЗАО «Цеммаркет» - 8,7%, ООО «Регионстрой» - 8,4% и ЗАО «Волгострой» - 8,2. Данные фирмы являются давними партнерами ОАО «Мордовцемент». Кроме того, достаточно крупными клиентами завода являются: ООО ТД «Вектор-С» - 7,5%, ООО «Энерготопресурс» - 7,8%, ООО «Штольц ГМБХ» - 5,4%, ООО «Донтехком»

- 4,6%. Данные клиенты также представляют большую ценность для компании, хотя потеря некоторых из них не сможет существенно повлиять на экономическое положение завода.

Кроме того, маркетологи завода анализируют поставщиков по таким критериям как срок поставки, продолжительность сотрудничества, условия оплаты за отгруженную продукцию. Основное сырье для производства цемента – мел, завод добывает собственными силами, однако ряд других видов сырья и компонентов, а также необходимое оборудование предприятию приходиться закупать. Поставщики оборудования ОАО «Мордовцемент» представлены в приложении Г.

Поставка оборудования в ОАО «Мордовцемент» осуществляется как отечественными фирмами, так и зарубежными. При этом почти половина всех поставок - 48,5%, приходится на зарубежные фирмы. Так основным зарубежным поставщиком оборудования в 2013 году с долей 13,2% в общем объеме поставок являлась немецкая фирма «ZAB-Industrietechnik & Service Из отечественных фирм наибольшую долю в поставках GmbH».

оборудования занимает ООО «СТМ-Снаб» (7,1%). Поставщики обеспечивают завод материалами и оборудованием высокого качества, что благоприятно сказывается на конкурентоспособности его продукции.

Также маркетологи завода проводят анализ конкурентов. Для изучения воздействия конкурентных сил на исследуемое предприятие также можно использовать модель М. Портера «Пять сил конкуренции» (рисунок 17).

Знание конкурентов, их достоинств и недостатков, позволяет создать предпосылки для успешного ведения конкурентной борьбы. Показатели объемов продаж и доли рынка позволяют оценить конкурентные позиции предприятия. В Приложении Д представлена динамика объмов продаж цемента ОАО «Мордовцемент» и его основных конкурентов за 2009-2013 гг.

Так лидирующие позиции на рынке цемента в исследуемом периоде занимало ОАО «Новоросцемент» (8,20% рынка). По объемам продаж в 2009гг. ОАО «Мордовцемент» занимало 2-е место в отрасли. ОАО «Серебряковцемент» с долей рынка 6,80% находилось на третьем месте. В 2013 году доля ОАО «Мордовцемент» на рынке РФ составила 7,1%. На рынке цемента Республики Мордовия ОАО «Мордовцемент» является монополистом, обладая преимуществами в географическом местоположении, качестве и цене производимой продукции. Продукция завода пользуется хорошим спросом у покупателей. В связи с этим одной из стратегических задач предприятия является упрочнение завоеванных позиций и расширение круга потенциальных покупателей, как в Республике Мордовия, так и в других регионах РФ.

–  –  –

Рисунок 17 – Модель «Пять сил конкуренции» М. Портера для ОАО «Мордовцемент».

Маркетологи ОАО «Мордовцемент» также осуществляют разработку комплекса маркетинга. Товарная политика ОАО «Мордовцемент»

формируется на основе анализа факторов внешней среды (потребностей потребителей, исследования продукции конкурентов) и внутренних возможностей предприятия (производственных мощностей, материальных, человеческих, финансовых ресурсов). При этом особое внимание уделяется выпуску высококачественной продукции. Для этого в ОАО «Мордовцемент»

проводится работа по освоению новой техники и совершенствованию технологии производства. Так на основе контракта с ведущим

–  –  –

Данные таблицы 4 свидетельствуют о том, что цены на все виды цементной продукции у ОАО «Мордовцемент» выше, чем у ОАО «Новоросцемент» и ОАО «Серебряковцемент». Это обусловлено более высокими затратами на доставку продукции. При этом цены на продукцию ОАО «Мордовцемент» несколько ниже, чем на аналогичную продукцию ЗАО «Осколцемент» (Белгородская область) и ОАО «Вольскцемент» (Саратовская область), что обусловлено более низкими производственными издержками.

Сбыт продукции в ОАО «Мордовцемент» осуществляется во многие регионы страны (таблица 5).

Таблица 5 - Объемы и структура отгрузки продукции ОАО «Мордовцемент»

за 2010 - 2013 гг.

Регион 2010 г. 2011 г. 2012 г. 2013 г.

–  –  –

В общем объеме реализуемой продукции на цемент различных марок приходится – 95,0%, на другую продукцию, такую как (бетон, цементная пыль) приходится менее 5,0%. Основную долю цементной продукции в 2013 году ОАО «Мордовцемент» продавало в г. Москву и Московскую область – 40,6% от общего объема отгруженной продукции в натуральном выражении, при этом отгрузка в денежном выражении возросла с 3023,8 млн.р. в 2010 году до 6493,6 млн.р. в 2013 году. В Республике Мордовия ОАО «Мордовцемент» в 2013 году было реализовано 14,3% продукции, что на 1279,2 млн.р. больше, чем в 2010 году. Доля завода на внутреннем рынке

–  –  –

Данные таблицы 6 свидетельствуют, что наиболее развитую дилерскую сеть имеет ОАО «Новоросцемент» состоящую из 63 дилеров, охватывающих 45 регионов РФ. При этом ОАО «Мордовцемент» обладает большим охватом регионов - 52, при меньшем количестве дилеров – 57, что свидетельствует об ориентации завода на освоение новых рынков сбыта. Кроме того, следует отметить, что достаточно развитые дилерские сети имеют ЗАО «Осколцемент», ОАО «Серебряковцемент» и ОАО «Вольскцемент», имеющие, соответственно, из 50, 49 и 47 дилеров.

Для наращивания объемов продаж продукции маркетологи завода применяют различные виды маркетинговых коммуникаций. Комплекс маркетинговых коммуникаций ОАО «Мордовцемент» включает в себя:

личные продажи, участие в выставках, печатную рекламу, рекламу в

–  –  –

Основными средствами продвижения продукции в ОАО «Мордовцемент» являются личные продажи и участие в выставках, на которые было выделено в 2013 году 933,5 тыс.руб и 763,1 тыс.руб, соответственно. Это обусловлено тем, что предприятие работает на B-2-В рынках. Немного меньше в 2013 году было выделено средств на печатную рекламу продукции ОАО «Мордовцемент», тем не менее, в сравнении с 2010 годов, расходы на печатную рекламу возросли на 100,9%. Расходы на рекламу в сети Интернет и прямую почтовую рассылку в 2013 году также возросли, соответственно, на 91,9% и 92,4% в сравнении с 2010 годом.

Сравнительная характеристика средств продвижения продукции ОАО «Мордовцемент» и основных конкурентов представлена в приложении Ж.

Данные приложения Ж, свидетельствуют, что наибольшее количество денежных средств на продвижение цементной продукции в 2013 году выделяли ОАО «Новоросцемент» и ОАО «Серебряковцемент», 3500 тыс.руб.

и 3000 тыс.руб., соответственно. В ОАО «Мордовцемент» на продвижение произведенной в 2013 году продукции было выделено 2950 тыс.руб. При этом предприятие не использовало в своей коммуникационной политике наружную рекламу, так как данное рекламное средство на рынке промышленных товаров не является достаточно эффективным.

Контроль маркетинговой деятельности в ОАО «Мордовцемент»

проводится на двух уровнях: оперативный контроль, осуществляемый начальником отдела маркетинга и продаж, а также стратегический контроль со стороны высшего руководства за выполнением маркетингового плана и эффективностью функционирования отдела маркетинга и продаж.

Для выявления факторов, оказывающих влияние на результаты маркетинговой деятельности нами в 2013 году на основе данных, полученных от сотрудников отдела маркетинга и продаж ОАО «Мордовцемент», была проведена оценка каждого элемента маркетинга завода в сравнении с основными конкурентами, посредством построения многоугольника конкурентоспособности (рисунок 18).

ОАО «Мордовцемент»

–  –  –

Сбытовая сеть Рисунок 18 Многоугольник конкурентоспособности для ОАО Мордовцемент».

Данные рисунка 18 свидетельствуют, что ОАО «Мордовцемент» имеет более узкий ассортимент производимой продукции, в сравнении с ОАО «Новоросцемент» и ЗАО «Осколцемент», производящими достаточно широкий спектр цементной продукции, но при этом его продукция обладает более высоким качеством. Цены на продукцию завода как один из факторов влияющих на результаты маркетинговой деятельности является относительно невысокими в сравнении с ЗАО «Осколцемент» и ОАО «Вольскцемент», однако возрастающие транспортные расходы не способствуют их снижению. Завод обладает развитой дилерской сетью, об этом свидетельствует охват 52 регионов, что является лучшим показателем, среди основных конкурентов. При этом по количеству дилеров, которых у ОАО «Мордовцемент» 57, оно уступает ОАО «Новоросцемент», сбытовая сеть которого состоит из 63 дилеров. ОАО «Мордовцемент» обладает относительно низким в сравнении с ОАО «Новоросцемент», ОАО «Серебряковцемент» и ЗАО «Осколцемент», уровнем затрат на продвижение продукции, что сдерживает рост объемов продаж и является сдерживающим фактором. Предприятие имеет достаточно высокую долю на рынке цементной продукции РФ, относительно ЗАО «Осколцемент» и ОАО «Вольскцемент» и уступает по е размеру лишь ОАО «Новоросцемент».

Также оценить эффективность маркетинговой деятельности ОАО «Мордовцемент» с целью выявления факторов, способствующих и препятствующих развитию стратегического планирования маркетинговой деятельности можно сопоставив темпы роста объемов продаж с темпами роста затрат на маркетинг. Рассчитаем соотношение темпов роста объемов продаж и темпов роста расходов на маркетинг (таблица 8). Этот коэффициент используется для того, чтобы уточнить, достаточно ли эффективно предприятие расходует средства на маркетинг.

Таблица 8 – Соотношение темпов роста объемов продаж завода и темпов роста затрат на маркетинг.

Показатели 2008г. 2009 г. 2010 г. 2011 г. 2012 г. 2013 г.

Объм продаж, млн.руб 14466 8104 9163 11332 15309 15994 Темпы роста к 2008 г.,% - 56,02 63,34 78,33 105,82 110,56 Затраты на маркетинговую 1,56 1,36 1,54 1,86 2,55 2,95 деятельность, млн.руб.

Темпы роста к 2008 г.,% - 87,17 98,72 119,23 163,46 189,10 Коэффициент соотношения темпов роста объемов продаж к темпам роста затрат на - 0,64 0,64 0,65 0,64 0,58 маркетинг Из таблицы 8 видно, что в 2008-2013 гг. темпы роста объемов продаж росли медленнее, чем темпы роста затрат на маркетинговую деятельность, что свидетельствует о том, что маркетинговая деятельность в ОАО «Мордовцемент» осуществлялась недостаточно эффективно. Это обусловлено в значительной мере отсутствием у специалистов отдела маркетинга компетенций в области стратегического маркетинга, не способностью качественно провести маркетинговые исследования, недостаточной мотивированностью на удовлетворение потребностей потребителей и, соответственно, невысоким уровнем их обслуживания, а также разрозненным применением средств маркетинговых коммуникаций.

Таким образом, проведенный анализ маркетинговой деятельности ОАО «Мордовцемент» позволил выявить факторы, способствующие и препятствующие развитию стратегического планирования маркетинговой деятельности: маркетинговые исследования на предприятии проводятся как специалистами отдела маркетинга и продаж, так и специалистами компанийдилеров ОАО «Мордовцемент», однако они носят эпизодический характер. У завода налажены хорошие отношения с потребителями и поставщиками.

Предприятие постоянно расширяет ассортимент продукции и выводит на рынок новые продукты, однако, ассортимент у предприятия более узкий, чем у основных конкурентов. Ценообразование на заводе осуществляется исходя из ориентации на цены конкурентов. Основной объем отгрузки продукции осуществляется через хорошо развитую дилерскую сеть завода. В коммуникационной политике, ОАО «Мордовцемент» используются различные средства коммуникации (личные продажи, выставки, печатная и Интернет реклама, прямая почтовая рассылка), однако завод не использует интегрированные маркетинговые коммуникации. Бюджет маркетинга на предприятии разрабатывается по остаточному принципу, что не позволяет ставить и успешно реализовывать стратегические цели маркетинга. В ОАО «Мордовцемент» отсутствует формализованная маркетинговая стратегия,

–  –  –

Объемы производства товарной продукции за 2005 - 2013гг.



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |
Похожие работы:

«БОРИЕВ АНЗОР ЭДУАРДОВИЧ РАЗВИТИЕ ВНЕШНЕТОРГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ РОССИЙСКОЙ ТЕКСТИЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ Специальность – 08.00.05 экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленность) ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный...»

«Харасова Айсылу Салаватовна СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В КРУПНОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика предпринимательства) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный руководитель доктор экономических наук,...»

«БАКШИН Сергей Валерьевич УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРИГРАНИЧНОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОТРУДНИЧЕСТВА ТЕРРИТОРИЙ (на материалах Приморского края) специальность: 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика) Диссертация на соискание ученой степени...»

«Елдесбаев Эльдар Николаевич СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА ОБРАЩЕНИЯ С БИОЛОГИЧЕСКИМИ ОТХОДАМИ (НА ПРИМЕРЕ САРАТОВСКОЙ ОБЛАСТИ) Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика природопользования) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук...»

«Питанов Валерий Александрович ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОЕ ПАРТНЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ РАЗВИТИЕМ ЭКОНОМИКИ РЕГИОНА 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный руководитель доктор экономических наук, профессор О.В. Буреш Оренбург...»

«Пергунова Ольга Валерьевна ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННО КОММУНИКАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленность) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный...»

«ГОЛОВИХИН СЕРГЕЙ АЛЕКСАНДРОВИЧ Хи ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕГИОНА НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ НАУКОЕМКОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ Специальность: 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика)» Н ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени...»

«ШАДУЕВА ЭЛЬВИРА ЧЕРИМОВНА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ (НА МАТЕРИАЛАХ КАБАРДИНО-БАЛКАРСКОЙ РЕСПУБЛИКИ) 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность) ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени...»

«Петухова Екатерина Петровна КОНСТИТУЦИОННО-ПРАВОВОЙ РЕЖИМ ПРИРОДНЫХ РЕСУРСОВ Специальность 12.00.02 — конституционное право; конституционный судебный процесс; муниципальное право ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата юридических наук Научный руководитель доктор юридических наук, профессор...»









 
2016 www.konf.x-pdf.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, диссертации, конференции»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.