WWW.KONF.X-PDF.RU
БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА - Авторефераты, диссертации, конференции
 

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |

«ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ (НА МАТЕРИАЛАХ КАБАРДИНО-БАЛКАРСКОЙ РЕСПУБЛИКИ) ...»

-- [ Страница 5 ] --

устранение последствий кризиса восстановление платежеспособности и стабилизация финансового положения предприятия;

устранение причины кризиса - разработка стратегии развития и проведение на ее базе реструктуризации предприятия для недопущения возникновения таких кризисных явлений в будущем.

В соответствии с вышесказанным, модель стратегического антикризисного управления организацией можно представить в следующем виде (рис. 8).

Первый этап стратегического управления предприятием начинается с выявления текущей задачи фирмы. Миссия помогает выявить условия роста деятельности предприятия, при различных реакциях на нее внешней среды и конкретных характеристиках внутренней среды.



ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

–  –  –

Рисунок 8 - Модель антикризисного управления *Рисунок составлен по данным исследования автора Руководитель кризисного предприятия должен ответить на следующие вопросы: возможен ли выход из кризиса и достижение конкурентных преимуществ на внутреннем и внешнем рынках в рамках настоящей миссии фирмы? Обеспечены ли безопасность и независимость фирмы в долгосрочной стратегической перспективе? Позволит ли широта данной миссии предприятия диверсифицироваться при необходимости?

Антиципация (лат.) предугадывание каких-либо процессов;

предвидение чего-либо Если руководитель не в состоянии найти основательные и сильные ответы на данные вопросы и скорректировать миссию при необходимости, то это говорит о том, что процесс вывода промышленного предприятия из системного кризиса ему неподвластен [176,с.18].

На втором этапе стратегического антикризисного планирования нужно проанализировать среду бизнеса и выявить причины кризисного состояния на предприятии. Верный ход в выборе стратегии для устранения многочисленных последствий наступившего кризиса зависит от правильности и комплекса диагностики состояния предприятия. На этом этапе предприятие выполняет исследования внутренней и внешней среды бизнеса, проводит наблюдение и сбор информации о тех компонентах, играющих важную роль для организации, оценивает реальное положение фирмы и занимается выявлением причин кризиса.

Далее проводится стратегический анализ. Предприятие должно оценивать и сопоставлять необходимые показатели и итоги исследований компонентов внутренней и внешней среды, которые препятствуют достижению целей, выявляет разницу между данными показателями. Затем используя инструменты стратегического планирования и анализа сформулировать стратегические альтернативы выхода организации из кризисного состояния.

На очередном этапе выбирается альтернативная стратегия и осуществляется ее проработка. Здесь завершается этап стратегического планирования и начинается работа над оперативным планированием.

На следующих этапах стратегического управления проводятся реализация планов и контроль результатов.

Важным этапом антикризисного стратегического управления является стратегическое планирование.

Сама реализация оперативных мероприятий по построенному плану для решения экономических кризисных ситуаций, которые не имеют связей со стратегическими целями, может привести к небольшому временному улучшению состояния предприятия, но не поможет в поиске истинных причин кризисных явлений [178,с.5].

Оперативные (тактические) мероприятия по выводу фирмы из кризиса бывают защитные и наступательные. Оперативные мероприятия включают:

нахождение убытков, определение внутренних резервов, привлечение специалистов, кадровые изменения, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.п. (рис.8)

ТАКТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

ЗАЩИТНАЯ НАСТУПАТЕЛЬНАЯ

–  –  –

Защитная тактическая программа основана на осуществлении сберегающих мероприятий, связанных с сокращением всех расходов, касающихся деятельности предприятия с целью сокращения производства в целом.

МЕРОПРИЯТИЯПО ВЫХОДУ ИЗ КРИЗИСА

ОПЕРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ

–  –  –

Рисунок 10 - Мероприятия по выходу из кризисной ситуации осуществляемые промышленными предприятиями *Рисунок составлен по данным исследования автора Данная тактика является эффективной для некоторых организаций, ожидающих появление деловой активности и благоприятной рыночной конъюнктуры, однако для некоторых предприятий она неприемлема.





Очевидно, что не редкое использование защитной тактический программы большинством предприятий может вызвать еще более глубокий кризис национальной экономики и, следовательно, не приводит к финансовому благополучию организаций, применяющих ее. И это так как неслучайно, основные причины экономического кризиса находятся вне организации.

Методика защиты предприятия осуществляется с использованием соответствующих оперативных (тактических) мероприятий (рис. 10).

Наступательная тактика считается наиболее эффективной. Она базируется на применении не столько оперативных, но стратегических мероприятий. В данном случае наряду с ресурсосберегающими, экономными действиями проводится активный маркетинг, внедрение перспективных технологий, изучение и захват нового рынка сбыта, способствующего улучшению системных процессов управления производством по средством модернизационных инструментов [182,с.81].

Один из методов реализации данных мероприятий – программа реструктуризации организации.

Реструктуризация сопровождается большими затратами, затрагивает интересы почти весь спектр сотрудников, заинтересованных в этой процедуре, несомненно способствующей изменениям в менеджменте, появлению новых видов деятельности и подразделений.

Наиболее значимым способом в реструктуризации является выделение из имеющейся структуры организации независимых, юридически несамостоятельных и самостоятельных, для реализации функций, которые на них возложены.

Бизнес-единицы предоставляют возможность всесторонне задействовать персонал и производственные мощности, завладеть позицией с точки зрения перспективы на рынке.

Всю совокупность составляющих структурных единиц бизнеса необходимо готовить в соответствии с заранее разработанной стратегией. Он сопровождается перестроением всей системы предприятия, которая там действует, и направлена на формирование их взаимодействия.

Сама концепция реструктуризации заставляет выполнять высокие требования всех участников, которые отличаются от требований в привычной повседневной работе, и зависит от таких факторов, как:

финансовое состояние; наличие необходимых ресурсов; эффективная работы с консультантами; четко определенные цели и ожидаемые результаты [190,с.5].

Реструктуризация способствует улучшению финансовых показателей в целях повышения прибыльности, но и преображает структуры производства, организации маркетинговой деятельности, его технологической базы, без которой невозможно достичь устойчивого финансового состояния.

Финансовое оздоровление предприятия основывается на неизменности номенклатуры производства, разнообразии выполняемых работ, характере осуществляемой деятельности, а тем самым реструктуризация представляет собой выгодную, целесообразную диверсификационную структуру производственного процесса соответствующую уровню спроса на производимый продукт, товар и услугу [194,с.6].

Расхождение между реструктуризацией предприятий и другими способами преодоления нерентабельности и неплатежеспособности предприятия является то, что организации, которые пытаются преодолеть убыточность, осуществляют антикризисное управление через разработку и выполнение комплексных программ реструктуризации.

Сам план антикризисного управления включается в программу реструктуризации конкретной организации следующих блоков работ:

диагностику состояния предприятия;

–  –  –

Соответственно, эти блоки будут являться не равнозначными для каждой организации и не могут быть реализованы в любых условиях.

Бизнес-план - главный сводный документ финансового оздоровления предприятия, в котором осуществляется анализ процессов и изменений предприятия, показывается, как руководство старается преодолевать кризис, возникший в организации, наметить конкретные меры по предотвращению банкротства.

Первая задача, которая решается с помощью бизнес-плана – это обоснование выбранной цели, непосредственно увязывающую собой сам процесс производства, а так же возможных перспективных изменений в будущем нацеленных на выход из кризисной ситуации и достижение стабильности на рынке и рентабельности предприятия.

Второй задачей является убеждение инвестора в участии финансирования предлагаемого проекта выхода из кризиса[16,с.7]. Бизнесплан составляется специально для внешнего инвестора, которым может быть любое физическое или юридическое лицо, государство или коммерческий банк.

При разработке и реализации антикризисной программы необходимо более внимательно нацелить ракурс на эффективность, что определяет употребление имеющихся ресурсов в более качественном измерении.

Главным показателем эффективности является обзор увеличения чистого дохода промышленного предприятия, достигаемого по средством использования инвестиционного финансирования в рамках программы развития отрасли.

В процессе разработки антикризисной программы:

анализируется финансово-хозяйственная деятельность фирмы с целью выявления причин кризисного состояния предприятия;

разрабатывается концепция реструктуризации, основой которой является знание высокоперспективных сфер предпринимательства, использование проверенных на практике достижений менеджмента;

используется гибкая тактика реализации концепции, в которой находят применение современные технологии, системы планирования и маркетинга, взаимодействие с биржами, банками, должниками, кредиторами.

Реструктуризацию проводят для того, чтобы помочь предприятию выжить и восстановить его конкурентоспособность.

Для выживания предприятия важную роль играют сохранение основных фондов, ключевых технологий, ядра трудового коллектива. Для этого проводят оперативные мероприятия, которые направленны на улучшение собственного капитала и обеспечения ликвидности [39, с.6].

В настоящее время предприятия должны тратить усилия на предотвращение фактического банкротства. Для этого необходимо различать фактическое банкротство, после которого происходит ликвидация предприятия и распродажа его имущества; и процедуру банкротства, которая направлена на то, чтобы предотвратить разрушение предприятия.

Ликвидация может быть рассмотрена, когда предприятие является абсолютно убыточным. Зачастую, системы антикризисного управления включают в себя процедуры, которые препятствуют ликвидации предприятия.

Существуют методы антикризисного управления, как программы реструктуризации предприятий, которые являются необходимыми для научных исследований, и конечно, типовые методики формирования программ реструктуризации убыточных предприятий в разных отраслях экономики.

3.2 Разработка и внедрение целевых стандартов методического обеспечения системы антикризисного управления промышленным предприятием Нами был определен основной понятийный аппарат антикризисных процедур. Антикризисное управление рассматривается как совокупность методов осуществления антикризисных мероприятий, в которой имеется предвидение угрозы кризиса, выполнение антикризисных мероприятий и соблюдение мер снижения негативных результатов кризисных явлений.

Были обнаружены основные проблемы и особенности антикризисного управления [118,c.6]:

(1) Способность распознавать предкризисные ситуации, когда необходимо вовремя обнаружить наступление кризиса, увидеть его начальные предпосылки и изучить характер. Это способствует предотвращению кризиса.

Необходимо также создать и запустить в действие механизм предотвращения кризиса.

(2) Методологические задачи деятельности организации. В процессе их осуществления формулируется цель и миссия управления, определяются также методы, пути и средства управления в условиях кризиса. Эта группа включает совокупность проблем финансово-экономической направленности, в экономическом антикризисном управлении необходимо определить типы диверсификации производства и проведения конверсии. Это отражает особенности только промышленных предприятий. Данный процесс связан с необходимость привлечения дополнительных ресурсов и нахождения новых источников финансирования. Существует множество проблем правового, организационного и социально-психологического характера.

(3) Дифференциации технологий управления. В общем виде к данной группе относится проблемы, связанные с прогнозированием кризисов, вариантами поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, поиском необходимой информации, анализом, оценкой и разработкой управленческих решений. Здесь имеется лимитация во времени, низкого качества информации, квалификации персонала.

(4) Проблемы селекции персонала и конфликтологии. Немаловажное внимание следует уделять структурам антикризисного управления и разработке инновационных стратегий, инвестированию антикризисных мер, маркетингу и санации.

(5) Спецификой управления имуществом у большей части промышленных организаций, обеспечение экономической безопасности в части безопасности персонала и сохранения имущества, предоставленного в доверительное управление.

–  –  –

опыта и искусства и специальных знаний, кризисные процессы могут быть в определенной степени управляемыми.

Система антикризисного управления должна обладать:

гибкостью и адаптивностью;

не формальностью управления, мотивацией энтузиазма, терпения, уверенности;

диверсификацией управления, поиском наиболее приемлемых

–  –  –

концентрации предпринятых мер и в наивысшей степени достигнуть эффект задействования потенциала промышленного предприятия.

Весь процесс антикризисных мероприятий в управлении касаемых в целом его технологии выделяется в следующих принципиальных чертах:

мобильностью и динамичностью в части использования

–  –  –

принимаемых решений при разработке и дальнейшей реализации [174,с.7].

В механизме антикризисного управления приоритетную роль играют:

мотивация, ориентированная на антикризисные мероприятия, экономия ресурсов, избегание ошибок, осторожность, проведение тщательного ситуационного анализа;

установки уверенность, социально-психологическая стабильность

–  –  –

инноваций.

Характерные особенности свойственны для: предкризисного управления, управления в условиях кризиса, управления процессами выхода из кризиса, обеспечения мобильности в сложных ситуаций, максимальное уменьшение утрат и нереализованных потенциалов, своевременного и отвечающего современным требованиям управленческого решения.

Поведение в процессе реализации антикризисных мероприятий в рамках процесса эффективного управления должно иметь следующие характерные особенности:

профессиональное доверие;

целеустремленность;

антибюрократичность;

исследовательский подход;

самоорганизация;

принятие ответственности.

При разработке системы антикризисного управления организацией работающей в промышленной сфере, применяются системные мероприятия, отвечающие особенным требованиям выдвигаемым антикризисным управлением [177, с.19].

Управляемая и управляющая подсистема определяет в целом систему управления промышленным предприятием, что в целом позволяет выделить объект и субъект управления, а это в свою очередь значит, что любая организация выглядит как единство управляющей и управляемой подсистем, которые вместе составляют системную модель управления, в которой:

менеджеры, представляют собой субъект управления – выступая в роли руководителей различных иерархических уровней, обладающие полномочиями по принятию решений, касающихся различных аспектов деятельности фирмы;

объекты управления - состав структурных подразделений, построенных либо по функциональному признаку (управление финансами, управление персоналом, управление производством и т.д.); либо по производственному (участки, цехи, лаборатории, сектора,).

Объект и субъект управления тесно взаимосвязаны и взаимозависимы между собой, и чем больше будет в части объема объект управленческой системы, тем преимущественное выступает в этом процессе субъект управления. Управляемая и управляющая системы связываются между собой через информацию. В этом случае информационные потоки в движении из управляемого объекта попадают в распоряжающуюся подсистему, которая предоставляет ей возможность выработать команды управления, передающиеся затем в управляемую подсистему для исполнения.

Управляющая подсистема имеет информационные входы, которые находятся под воздействием некоторых факторов внешней среды:

собственники предприятия, международное окружение, поставщики, экономика, законы и государственные органы, политика, технологии и т.п.

Также, на информационные входы управляющей подсистемы влияет производственная информацию, принимаемая каналами обратной связи в процессе движения от управляемой подсистемы. Входы управляющей подсистемы - планы подчиненным структурным подразделениям и команды управления, а также отчеты и сведения [190,с.5].

Главной функцией в теории управления является функция управления, представляющая собой вид деятельности, который базируется на кооперации и разделении в рамках сложности всего труда управления, по принципу гетерогенности и константности влияний на объект и субъект управления. К общим функция относят: прогнозирование и планирование; организацию работы; активизацию и стимулирование; координацию и регулирование; учет, анализ и контроль.

Основа работы адаптивности системы управления закладывается бизнесситуацией, т.е. перечнем задач, событий, фактически имеющихся перед лицом, которое принимает решение, с ориентацией на сведения о внешней и внутренней среде. Изменение внутренних и внешних ситуационных переменных, свидетельствует о возможных изменениях ситуации, при которых необходимо принятие верных и точных решений. Использование в системе антикризисного управления субъекта управления - функцию диагностики, объекта управления - функции управления имуществом и экономической безопасности необходимо для формирования анализа механизмов антикризисного управления и изучения его процессов. Также необходимо внести дополнительные правила к функциям, которые уже имеются в управлении:

Имущественное управление эффективное управление 1. имуществом, а также его переклассификация, реализация лишнего имущества, вопросы по стратегии управления имуществом, диверсификации бизнеса и реструктуризации имущества.

Безопасность в экономическом управлении - защита интересов 2.

владельцев и кредиторов, обеспечение сохранности имущества и эффективности управления.

Инновационное управление - обеспечение внедрения новых 3.

разработок на достаточном уровне эффективности;

Управление персоналом - управление спорными вопросами и 4.

персоналом предприятия в ситуации кризиса;

Маркетинговое управление - изменение имеющейся стратегии, 5.

повышение качества продукта, уравнивание цен, развитие товара, заключение предварительных договоров.

Управление инвестированием- смягчение рисков при 6.

инвестировании антикризисного управлении;

Управление производством- Установление высокой 7.

производственной эффективности.

Управление финансами- Установление баланса финансовых 8.

ресурсов, устойчивости увеличения стоимостной составляющей бизнеса предприятия, определяющего в дальнейшем финансовое благополучие и устойчивость.

Процесс управления организованными системами обеспечивает поддержку деятельности и осуществления целей системы. Каждый объект управления представляет собой систему, которая состоит из самостоятельных, связанных между собой элементов. Управлением обеспечивается целенаправленное и непрерывное влияние на объект управления. Управление выступает в данном случае в качестве процесса, а система управления в роли механизма, обеспечивающего в целом весь процесс. Финансы и производство в части их управления рассматриваются как процесс, который характеризуется как совокупность действий и методов воздействия управляющей подсистемы на управляемую.

Управленческая операция – это целесообразное и завершенное действие, которое ориентированно на осуществление какой-либо определенной задачи организационной направленности. Метод управления является способом влияния на управляемую систему, с целью решения ряда поставленных управлением задач [194,с.7].

Менеджмент дает возможности для анализа и систематизации процесса управления и рекомендационных разработок по оптимизации. Процесс управления включает в себя составляющие:

управляющую систему, формирующаяся и управляемая арбитражным управляющим;

объект управления – фирму, производство которой находится в кризисном состоянии. Единство и взаимосвязанность частей – основные принципы процесса антикризисного управления, которые обеспечиваются обратной связью.

Перед антикризисным управлением стоят следующие проблемы:

прогноз угрозы кризиса, реализация антикризисной программы и разработка и принятие решений обеспечивающих уменьшение негативных результатов кризисного явления, выявленных по результатам проведенного исследования и опираясь на следствия пофакторного анализа управленческой деятельности конкретных промышленных предприятий находящихся под воздействием кризисных явлений. Именно на основе этих проблем нами разработана модель системы антикризисного управления промышленным предприятием.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

ДИАГНОСТИКА ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИЯ КОНТРОЛЬ

–  –  –

Схема антикризисного управления представлена на рис. 12, где отображена структура системы.

1. Управляющая система содержит аппарат управления, основанный на собственных принципах. С одной стороны управление находится в руках арбитражного управляющего, с другой – с учетом плана, утвержденного арбитражным судом по управлению кризисным предприятием, применяя при этом такие инструменты, как: диагностика, планирование, организация, информация и контроль. Управление проводится по определенной схеме, которая представляет собой замкнутый цикл. Управляющая система контролирует антикризисный процесс, объект управления, а все информационные потоки, касаемые управляемого объекта, передаются в рамках канала обратной связи в отдел сравнения системы, находящийся в управляющей системе. Если возникает отклонение от плановых показателей при изменении внешней или внутренней среды работы организации осуществляется диагностика, по результатам которой принимаются конкретные управленческие решения (тактические, оперативные, стратегические).

2. Управляемая системы, включающая внутреннюю (связанной с локальными изменениями) и внешнюю (связанной с глобальными изменениями) сферы.

В САУПП от кризисного состояния организация переходит к выздоровлению посредством процессов изменения бизнеса, его реструктуризации, который охватывает процесс жизнедеятельности предприятия в целом. В процессе исследования мы предложили выделение глобальной реструктуризации, когда целиком меняется структура организации, направления деятельности (действия совершаются во внешней сфере) и локальной, когда изменениям подвергаются отдельные связи частей структуры во внутренней сфере. Основные отличительные особенности системы [198,с.35]:

1. В управляющей системе - используется функция диагностики, чтобы на ранних этапах обнаруживать признаки предстоящего кризиса;

2. В управляемой системе:

1) Введены дополнительно подсистемы:

управления имуществом для обеспечения более эффективного использования посредством его перегруппировки, реализации излишнего имущества, диверсификации бизнеса и реструктуризации имущества;

управления инвестициями с целью достижения максимальной эффективности финансирования антикризисных процедур, так как они занимают важное место для кризисного предприятия;

управления экономической безопасностью для обеспечения сохранности имущества, защиты интересов кредиторов и собственников и создания условий для эффективного антикризисного управления.

2) Некоторые подсистемы обладают специфическими особенностями:

функциональная подсистема финансового управления предприятия:

отличительные черты функции планирования в управляющей системе имеются в части необходимости проведения диагностики, выявления проблем, их устранения, планирования целей, кризисных факторов, основных цифр учета управления;

управляемая система в процессах управления финансовой деятельностью включает объект наблюдения и индикатор оценки угрозы платежеспособности;

механизмы устранения конфликтов при антикризисном управлении учитываются в функциональной подсистеме кадрового управления предприятия;

подсистема управления новациями включает в себя совокупность механизмов управления процессами инновации при антикризисном управлении;

функциональная подсистема управления маркетингом включает вопросы управления маркетингом на находящемся в кризисном состоянии предприятии.

В модели центральным видом деятельности менеджеров является стратегическое управление потому, как поведение организации в условиях взаимосвязанности организации действуют по своему усмотрению, не может быть объектом планирования и предвидения. Представленная модель имеет вид целостности системной многоплановости и трудности внешних факторов [17,с.56]. Результативность управления при этом рассматривается в качестве системной целесообразности, которая учитывает ее способности к самоорганизации, саморегулированию и достижению целей при меняющихся условиях и факторах внешней среды. При оценке эффективности в центре внимания находятся «входы» в систему, т.е. ресурсы, получаемые из внешней среды. В этом случае не исключается ситуация поддержания непрерывного потока ресурсов в организации, что может привести к ухудшению достижения поставленных целей.

Оценивая данную модель следует учитывать, что не смотря на большую роль внешних факторов, она имеет влияние лишь на протекание условий дела.

Факторы внутренней среды любого предприятия, формирующиеся под влиянием постоянно принимаемых руководством управленческих решений, при непременном условии сохранения финансовой устойчивости, реально определяют степень системной эффективности.

В странах с рыночной экономикой функциональная подсистема управления финансами кризисной организации рассматривается как часть практической деятельности и обязательного обеспечения финансовой стабильности при принятии управленческих решений. В условиях всевозрастающей конкуренции для благополучного функционирования фирмы в условиях финансового кризиса информация об объектах исследования стала основной необходимостью для принятия решения таких стабилизационных задач, как: оценка факторов рентабельности, выбор прибыльных заказов, планирование будущих направлений деятельности, возможных результатов финансовой деятельности, изменение продажной цены, составление смет и анализа отклонений, принятие нестандартных решений, установление цен внутри фирмы [29,с.26].

Существование подобных проблем влияет на становление учетных и аналитических систем, которые ориентированы на принятие решений задач по управлению при антикризисном управлении. Основными элементами подсистемы финансового управления являются сведения (объект управления) различного рода: бухгалтерская, маркетинговая, производственная и др. и персонал (субъект управления).

Опираясь на вышеизложенные принципы теории систем и управления, можно сформулировать следующее определение функции управления финансами кризисной организации: функция управления финансами кризисного предприятия – это вид управленческой деятельности, имеющий свои объекты и методы управления. Эта функция касается всех уровней управления - рабочие места, цехи, предприятие, его функциональные отделы;

все стадии производства и сбыта – начиная с разработки изделия заканчивая его реализацией. С точки зрения системного подхода управление финансами кризисной организации можно трактовать как целеориентированную систему, в которой достижение целей более высокой ступени развития произойдет лишь в случае достижения целей заданного уровня. На данном этапе, целью оптимизирования потока финансов будет считаться средство достижения финансовых результатов работы организации в целом.

Можно выделить несколько стадий финансового управления кризисного предприятия [41,с.5]:

Планирование финансовых показателей, осуществляемое посредством определения оптимальных результатов при заданных временных рамках и ограничениях по ресурсам в виде постановки конкретных производственных задач и выборе средств для их решения.

Организация - определение путей, методов и средств достижения поставленных целей.

Координация – установление согласованности в процессе достижения целей.

Контроль затрат определяется как предвидение отклонений и их предупреждение вовремя.

Приведем пример работы по финансовому управлению предприятием в кризисных условиях. Данный этап заключает в себе оценивание точной и важной информации, связанной с затратами организации, и исследование сведений, помогающих принять результативное решение.

Процессом финансового управления можно назвать процесс приобретения, изменения и передачи данных на основе качественных и количественных данных. Все стоимостные показатели и методы их вычисления, которые позволяют перестроить все организационные процессы на достижение наивысших показателей, представляют собой экономические расчеты, ориентированные на равновесие, ликвидность и финансовый результат. Осуществляется расчет чистого денежного потока, операционного и финансового левериджа, рыночной стоимости предприятия, поступления и расходов денежных средств, затрат и доходов, издержек, выручки и прибыли.

Значит, входными данными финансового управления при кризисных условиях являются информация производственного и финансового учета о внутренней и внешней среде кризисной организации, а выходом выступает преобразованная информация, которая определяет цели и действия, которые характеризуют будущее состояние организации. Антикризисная система, основанная на информационных технологических средствах, предполагает представление всех процессов, имеющих место в организации, в виде расчетов таких показателей как: финансовое равновесие, чистый денежный поток, выручка, издержки, прибыль, ликвидность их взаимосвязи с рынком в процессе управления фирмой [118,с.37].

Рассмотрим процесс планирования, основанный на научных принципах финансовой деятельности предприятия в кризисной ситуации. Функция «планирование» – составная часть процесса управления организацией, рассматриваемая как вид деятельности по управлению, которая связана с формированием организационных планов и их составных элементов, то есть к планированию относятся: установление основных целей, стратегическое планирование, создание планов для свершения поставленных целей, выявление незадействованных ресурсов, а также их распределение, приведение планов в на практике.

Выполненные исследования показывают комплексность проблемы внедрения антикризисного управления, связанную с тем, что ее оперативное устранение происходит только на двух ступенях управления :ступень хозяйствующего объекта и на государственном уровне. Кроме того, проблема должна решаться с помощью экономических дисциплин и разными областями законодательства: налоговым, бухгалтерским, нормативными актами в области экономической и промышленной политики.

Рекомендации, связанные с вопросами организационного характера, без разрешения которых невозможно получить намеченный результат от внедрения, представлены в виде последовательности действий по решению задачи использования САУП.

Остальные направлены решить практические вопросы, связанные с использованием маржинального подхода. Достижение решения проблем приспособления данного подхода представлено в виде схемы взаимосвязи управленческого, бухгалтерского, налогового учета. На схеме указаны информационные потоки, которые позволяют учитывать не только ограничения налогового и бухгалтерского учета, но и задачи подготовки ключевой информации о кризисных факторах для использования новейших методик управления.

Создать добавочную стоимость предприятию, благодаря которой и возможно оживление его платежеспособной ситуации, не приводя затруднений ежедневной организационной деятельности, и потенциала позволяет оперативное управление факторами стоимости, в период критической ситуации [129,с.78].

Взаимоотношения, возникающие в процессе регулирования представителями органов управления. Государственная политика часто играет ключевую роль в обеспечении конкурентных преимуществ одной компании над другой, в связи с тем, что на мировом рынке основная конкуренция происходит не всегда в стране, где находится предприятие.

Уязвимость к негативному государственному регулированию - какие неблагоприятные обстоятельства могут возникнуть, когда компания является монополией или, в случае стабильного удержания в длительном промежутке времени несоответствующая завышенная цена происходит в процессе, когда существенная доля бизнеса промышленного предприятия подвержена фактам трансформации государственной политики в части процессов регулирования отрасли.

Предложенная нами модель предопределяет результативное управление кризисными явлениями проходящими на предприятии при условии, когда есть соблюдение между требованиями рынка, с одной стороны, и способностями предприятия - с другой. Определить ключевые факторы стоимости предприятия и разработка стратегий для достижения способности компании, чтобы соответствовать требованиям рынка позволяет создавать и прогнозировать стоимость предприятия. И выполняя запланированную стратегию относительно ключевых факторов – можно ожидать получение дополнительной стоимости.

Выбранная концепция высокопроизводительного антикризисного управления, реализуется вследствие организации цены сквозь ее центральные определяющие компоненты, с учетом доходности на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала, когда стоимость компании зависит от ее будущих дисконтированных денежных потоков, уровня соответствия способности компании к требованиям рынка [167,с.5].

Ключевым инструментом для повышения эффективности антикризисного управления является управление затратами поскольку:

- индекс стоимости обеспечивает ясные и четкие критерии оценки, на основе которых можно построить деятельность предприятия;

- долгосрочный показатель – это его стоимость;

- стоимость отражает уровень соответствия способности организации к требованиям рынка.

Мы предлагаем четыре основных процесса управления, что в сочетании содействуют осуществлению управления затратами на предприятии:

-стратегии развития

-выявление целевых спецификаций

-планирование, бюджетирование

-организации поощрительных бонусов и оценивания эффективности.

Осуществлении всех этих процессов происходит на следующих основаниях: (1) разработка стратегии предприятия или бизнес-единицы, для максимизации стоимости (2) перевод на язык стратегии долгосрочных или краткосрочных целевых спецификаций, которые определяются при помощи ключевых факторов стоимости, (3) подготовка планов работы и оценки, указывающих конкретные шаги для достижения целей на следующий год или более лет, и (4) развитие системы поощрения и оценки эффективности, что позволяет провести мониторинг нормативов и поощрять сотрудников для решения поставленных задач.

Создавая на предприятии концепцию создания стоимости, эти компоненты тщательно пронизывают организационную структуру, соединяющую все его подразделения. Чтобы достигнуть поставленные цели компании по созданию ценностей, ее стратегии и целевых стандартов, все уровни организационного управления должны характеризоваться последовательными и согласованными действиями.

3.3 Проектирование бизнес-процессов в рамках управления на промышленном предприятии в условиях кризиса Применение бизнес-процессов, связанных с идентификацией нужных трудностей, наиболее легкий метод, над которым будут действовать кроссфункциональные группы, который можно сделать с разной степенью формализации.

Если смотреть с точки зрения методологии, то есть два альтернативных способа. Первый способ - это использование формальной структуры (группы) для выявления проблемы, анализ и сбор информации, анализ альтернативных выходов из ситуации перед тем, как окончательно выбрать наиболее предпочтительное решение. Второй способ – это использование системного подхода реинжиниринга бизнес-процессов.

Наиболее упорядоченным является путь описания и управления процессами. Прежде всего – это определения важных бизнес-процессов в соответствии с едиными и строгими принципами. Это можно сделать множеством методик, но наиболее удачным способом считается «Процесс управления качеством» (Process Quality Management). PQM представляет собой перечень главных условий успеха, описание фундаментальных целей организации, подсистем или отделов,а так же необходимые и достаточные для достижения целей. После составления миссии и перечня KSF следующий шаг

- описание бизнес-процессов, которые есть сейчас, а также новых, которые будут необходимы для достижения миссии. Обычно на предприятии числится от 20 до 30 различных бизнес-процессов. На данной стадии процессы группируются в соответствии со степенью значимости, эффективности [181,с.45].

Выбор останавливается в координатах принятия решений основываясь на количестве выигравших, чем на количестве проигравших в качественном соотношении от эффекта деятельности и внедрения процесса. Из этих выбранных сотрудников формируется группа, описывающая процессы. Если смотреть с точки зрения организации, то это могут быть, например, директора или старшие менеджеры.

Таким образом, руководители бизнес-планирования и в ответе за ее результаты, которые в неразрывном единстве должны привести к увеличению эффекта от внедрения подобной практики в деятельность промышленного предприятия.

Бизнес-процессы являются главной частью проекта реинжиринга. Далее мы проведем анализ того, что являют собой бизнес-процессы. Являясь более приоритетным направлением, составление и организация бизнес процессов заключает в себе определенные трудности для большого количества руководителей предприятий. Ни процессы, а структура, персонал, задачи, отдельные операции являются чаще всего сосредоточием управления.

С помощью различных ступеней можно охарактеризовать процессы: они всегда имеют входные данные, конкретное количество этапов и выходные данные.

Е. Монахова в своей статье «Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство» обозначает бизнес-процесс совокупностью различных видов деятельности. Продукт «на выходе», имеющий ценность для потребителя получается в результате работы, которая при входных показателях использует один или более видов средств. Совокупность логических упражнений, которые ориентированы на достижение целей, можно представить как Бизнеспроцесс. Двумя необходимыми чертами характеризуется Бизнес-процесс:

У него есть собственные рыночные или внутрифирменные «платежеспособные» заказчики (получатели).

Он обычно пересекает организационные барьеры, то есть протекает поверх границ, существующих между подразделениями организации, а также между различными предприятиями [190,с.26].

Первичные поставщики процесса открывают эти «входы». Результат первичным клиентам процесса, выдает процесс, который кончается «выходом». Например, отделом сбыта подтвержденных заказов, может быть получен первичный «вход» в бизнес-процессе сбыта. Первичным «выходом»

бизнес-процесса может быть, приобретение современного оборудования, или, например, оказание какой-либо услуги или получение конкретной информации. Может появиться огромное число «вторичных входов», которое происходит после начала процесса у него. Например, управленческая информация, которая предоставляется отделом информационных систем, может пригодиться на разных этапах. Производя реинжиниринг бизнеспроцесса, мы можем, не беспокоимся о том, откуда возникают эти «вторичные входы», и мы их не анализируем. Но если все же необходимо проработать данный вопрос, то это уже произойдет в рамках иного процесса и применения других способов.

Точно так же как есть и «вторичные входы», есть «вторичные выходы».

Они выступают побочными продуктами бизнес-процесса. «Вторичные выходы» не ключевая цель бизнес-процесса. Например, это отчет о сверхурочных часах, проработанных персоналом в общем объеме производства. «Вторичные выходы» обычно стимулируют остальные бизнеспроцессы. Началом процесса начисления заработной платы, в нашем примере служит сверхурочное время.

Удовлетворение требований потребителей, является итоговой целью бизнес-процесса. Их можно подразделить на пять разных типов:

Клиенты, которые получают «первичный выход» - первичные 1.

клиенты.

Находящиеся вне процесса и получающие «вторичные выходы» вторичные клиенты.

Клиенты, не получившие «первичный выход», но являющиеся 3.

следующими, так как несвоевременный выход неблагоприятно на них повлияет (косвенные клиенты).

Агенты, розничные продавцы, дистрибьюторы, другие 4.

организации, которые получают «выход» процесса - внешние клиенты.

Конечные потребители продукции - внешние косвенные клиенты.

5.

Заключение будет содержать принципы формирования полноценной организации на базе бизнес-процессов и методики управления бизнеспроцессами.

М. Робсон и Ф. Уллах считают, что не существует простых и жестких правил, которые касаются того, насколько узко или широко требуется описывать процессы. Предприятия приходят к разным взглядам, даже когда описываемые ими процессы имеют огромное сходство. На практике это не является очень важным при условии, что описанные процессы являются полными и цельными «потоками работы» и никакие этапы не были упущены [129,с.7].

На макроуровне классические бизнес-процессы обычно включают в себя оплату дебиторской задолженности, сбыт, материально-техническое обеспечение. Например, процесс реализации начинается в одном варианте с заполнения образца заказа работником отдела сбыта, затем происходит этап производственного планирования, подтверждение доставки от поставщиков, формирование счетов фактур, контролирование сумм, предоставленных кредитов. Он может завершиться тем, что управленческая бухгалтерия будет информирована. Данный макропроцесс возможно разделить на субпроцессы:

получить заказ, доставить продукцию, проконтролировать оплату счетов дебиторами, которые можно описать тщательно.

В момент завершения теоретической части реинжиниринга и становления нового процесса, мы сталкиваемся с проблемой, которая может стать трудной частью работы: управление изменениями.

Возможны три варианта действия, показывающие разные степени мужества, решимости и озадаченности руководителей компании, то есть можно воспользоваться кросс-функциональным решением проблем, описанием и управлением процессами, внедрением организационного структурно процесса.

Для более быстрого поиска и выбора варианта организационной структуры и управления самой организацией используется путь внедрения процессной организационной структуры. Данный путь основывается на том факте, принятая в организации структура оказывает непосредственное влияние на уровень эффективной работоспособности промышленного предприятия, и что основная часть подразделений выстроена таким образом, что препятствуют прогрессу, нежели содействуют ему.

Это случается по той причине, что отдельные специализированные департаменты предприятия часто остаются в целом в пределах своих ниш функциональности, ощущая себя самостоятельными и само устраиваемыми структурными единицами, совершенно не осознавая, что основная миссия их жизнедеятельности выполнять роль поставщиков относительно своих внешних и внутренних клиентов [146,с.36].

Создавая рабочие команды, которые будут заниматься объединением квалифицированного персонала и отвечать за все этапы, а не за определенную конкретную его часть, которая относится к отдельной технической специализации команды, структуры, можно избежать больших потерь.

Для организационной структуры важно иметь цель, форма которой следует за содержанием. Чтобы соответствовать определенному количеству целей, эта структура должна разрабатываться.

Изменение организационной структуры может иметь долговременные и значимые последствия для компании, чтобы она могла отражать все бизнеспроцессы.

Также здесь уместно рассматривать классификацию, которая описывает менеджеров предприятия промышленности в плане их зависимости от роли в реинжиниринге бизнес-процессов, которую можно определить возможность ведения современными менеджерами и осуществления в своей деятельности проекта по реинжинирингу, однако, достижение свих собственных целей выдвигается на первый план, принося ущерб проекту в целом; «слоны» как старейшие опытные сотрудники, которые достигнули целей собственной карьеры и желают стабильного положения и спокойствия в организации, и именно они имеют шансы причинить вред проекту; «акулы» - это те сотрудники, за плечами которых проектирование процедур и инструкций по управлению операциями компании. В большинстве случаев, они имеют реальную силу в компании и в их силах создание огромных проблем через саботирование реальных перемен в жизни компании [190,с.8].

Таким образом, вся группа по реинжинирингу имеет возможность столкнуться с сопротивлением сотрудников компании. С учетом этого факта можно предположить классификацию личного сопротивления персонала предприятия на конструктивное и деструктивное. Если рассматривать конструктивное сопротивление, то оно приводит к эффективному результату.

А остановить его подвластно деструктивному сопротивлению. Эти процессы могут быть как явными, так и скрытыми. Наиболее опасным для результативности реинжиниринга считаются процессы скрытого деструктивного сопротивления.

На наш взгляд, на российских промышленных предприятиях бизнеспроцессы не имеют формулировки должным образом, это мы еще не обсуждаем особую регламентацию практической деятельности по учету, что означает, реинжиниринг бизнес-процессов в натуральном виде практически не применяется. Нужно держать направление на реинжиниринг бизнес-процессов и бизнес-учетной и управленческой практики.

В настоящее время нет единообразной трактовки содержания, границ и возможностей реинжиниринга, в этой связи требуется как можно точнее определить целый ряд понятий и положений, составляющих его основу, и уточнить организационные методы управленческого процесса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любой организации в связи с существованием различных факторов, наступление которых может привести к кризису, необходимо разработать свою стратегию или план антикризисного управления. Правильные действия при решении поставленной задачи помогут в выведении фирмы из застойного состояния, а также обеспечат почву для дальнейшего развития.

Главной целью антикризисного управления считается способность гарантировать обеспечение условий при непостоянном характере финансовых трудностей.

Под антикризисным управлением понимается не печальная неизбежность в исправлении преумноженных ошибок или горькой расплате за них, а объективное требование к управлению, которое приведет к развитию, своевременному реформированию экономики, правильному прогнозированию, оценке взаимодействия природы и человеческой деятельности.

На сегодняшний день в России наблюдается нехваток менеджеров в сфере антикризисного управления. Такие управленцы должны иметь специальную подготовку и определенный набор личностных качеств. К таким специалистам относятся арбитражные управляющие, так как их готовят для работы с экстремальными условиями кризиса, банкротства и санации компаний.

Программу антикризисного управления условно можно разделить на три главных действия:

Устранить неплатежеспособность;

1.

Восстановить финансовую устойчивость;

2.

Обеспечить финансовое равновесие в длительном периоде.

3.

По проведенному исследованию можно вывести ряд предложений:

1. Термин «антикризисное управление» появился совсем недавно.

Антикризисным управлением, с одной стороны, признается обобщенное понятие, которое означает новую ветвь управленческой науки, связанная с изучением и применением методов по предотвращению банкротства организации. С другой стороны, данное понятие характеризует микроэкономический процесс, представляющий собой совокупность форм и приемов, которые реализуют антикризисные процедуры, применяемые к конкретной компании.



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |
Похожие работы:

«Петухова Екатерина Петровна КОНСТИТУЦИОННО-ПРАВОВОЙ РЕЖИМ ПРИРОДНЫХ РЕСУРСОВ Специальность 12.00.02 — конституционное право; конституционный судебный процесс; муниципальное право ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата юридических наук Научный руководитель доктор юридических наук, профессор...»

«ГОЛОВИХИН СЕРГЕЙ АЛЕКСАНДРОВИЧ Хи ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕГИОНА НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ НАУКОЕМКОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ Специальность: 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика)» Н ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени...»

«ЕВТУШЕНКО НАТАЛЬЯ ВАЛЕРЬЕВНА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СУБЪЕКТОВ ЛОКАЛЬНОГО РЫНКА В КОНТЕКСТЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕГИОНАЛЬНЫХ ВОСПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ Специальность – 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный...»

«БОРИЕВ АНЗОР ЭДУАРДОВИЧ РАЗВИТИЕ ВНЕШНЕТОРГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ РОССИЙСКОЙ ТЕКСТИЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ Специальность – 08.00.05 экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленность) ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный...»

«Елдесбаев Эльдар Николаевич СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА ОБРАЩЕНИЯ С БИОЛОГИЧЕСКИМИ ОТХОДАМИ (НА ПРИМЕРЕ САРАТОВСКОЙ ОБЛАСТИ) Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика природопользования) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук...»

«БАКШИН Сергей Валерьевич УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРИГРАНИЧНОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОТРУДНИЧЕСТВА ТЕРРИТОРИЙ (на материалах Приморского края) специальность: 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика) Диссертация на соискание ученой степени...»







 
2016 www.konf.x-pdf.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Авторефераты, диссертации, конференции»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.